Ulvi I. Aydin ist seit 18 Jahren als Interim Manager tätig – vor allem in den Bereichen Vakanzüberbrückung, Going-to-market-Strategien und Restrukturierung. Auch als Beirat bringt er seine Expertise in Unternehmen verschiedenster Branchen ein. Im Gespräch erläutert er die drei Phasen im Unternehmen, was guten von schlechten Unternehmern unterscheidet und was bei der Installation eines Beirats beachtet werden sollte.
Wenn du auf deine 18 Jahre Erfahrung zurückschaust und nur die Unternehmen betrachtest: Wie haben die sich verändert?
Eines der dramatischen Probleme in vielen Unternehmen ist, dass sich keine Zeit mehr für die Menschen genommen wird. Es herrscht der Glaube, Wertschätzung drücke sich in einem jährlichen Feedback-Gespräch aus. Wahre Wertschätzung ist aber, wenn man das achtmal im Jahr macht. Wenn ein Chef sich keine Zeit für seine Mitarbeiter nimmt, agiert er wie ein Vater, der seinen Kindern sagt „Dafür habe ich jetzt keine Zeit, geh Fahrradfahren.“ Das eine ist ein schlechter Vater, das andere ist eine schlechte Führungskraft. Und die wirkt sich nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die Produktivität des Unternehmens aus: Wer sich wertgeschätzt fühlt, ist in der Regel produktiver.
Du postulierst immer wieder: Es gibt nur drei Phasen im Unternehmen. Welche sind das?
Die drei Phasen sind Restrukturierung, Konsolidierung und Wachstum. In der Restrukturierung brauchst du andere Maßnahmen, andere Kommunikation, andere Techniken – und teilweise auch andere Manager. Die müssen Restrukturierung wollen und können. Wenn deine Toilette verstopft ist und die Kloschüssel kurz vorm Überlaufen ist, kannst du lange überlegen, im Internet nach einer Lösung recherchieren, in der Warteschleife des Klempners hängen – oder du krempelst die Ärmel hoch greifst mitten rein. Andernfalls ist dein ganzes Badezimmer, deine ganze Wohnung im Eimer. Das ist Restrukturierung!
Wenn du das geschafft hast, kommst du in die Konsolidierungsphase – da geht es dir schon besser, aber immer noch nicht gut. Du wechselst also von der Intensivstation in die Reha; und danach kommt die Wachstumssituation. Im Wachstum brauchst du wieder andere Dinge: mehr Freiheit, eine andere Budgetverwendung – und andere Charaktere. Wichtig ist, immer zu wissen, in welcher Phase du gerade bist, und dich auf die nächste Phase vorzubereiten. Wenn du in der Wachstumsphase bist, musst du die Restrukturierung schon wieder als Plan in der Schublade haben.
Was würdest du Unternehmern heute mit Blick auf 2030 mitgeben?
Zunächst einmal möchte ich sagen: Keep cool. Die Welt ist nicht schlimmer geworden, nur die Herausforderungen sind halt anders. Es gab den Ersten Weltkrieg, die große Inflation, den Zweiten Weltkrieg, den Wiederaufbau, den Korea- und Vietnamkrieg, die Ölkrise in den Siebzigern, RAF-Terror in Deutschland und so weiter. Jede Generation hatte ihr schlimmes Erlebnis – das wird häufig vergessen. Die Frage ist also: Wie nehmen wir eine Krise wahr und wie gehen wir damit um?
Es gibt zwei Arten von Unternehmern: schlechte und gute. Schlechte Unternehmer geraten in Panik, gute Unternehmer bleiben ruhig und handeln überlegt. Einen Plan zu haben, ist die allerwichtigste Aufgabe eines Unternehmers. Und die schlimmsten Krisen spielen sich ohnehin innerhalb von Unternehmen ab und nicht außerhalb. Wenn zum Beispiel Mitarbeiter oder Kunden gehen, dann hat das ja einen Grund.
Ein Weg, erfolgreich in 2030 anzukommen, ist mitunter die Einrichtung eines Beirats. Was braucht es, um einen vernünftigen Beirat zu installieren?
Ein guter Beirat ist immer ein unbequemer Beirat. Deshalb sollte er sich nicht aus Studienfreunden, Familienmitgliedern oder Menschen mit Eigeninteressen – wie dem eigenen Rechtsanwalt oder Steuerberater – zusammensetzen. Idealerweise kennen die Beteiligten sich vorher nicht und kommen aus den verschiedensten Professionen.
Wichtig ist es auch, vorher festzulegen, wohin die Reise gehen soll: Wollen wir mit einem freien Beirat im unverbindlichen Austausch bleiben oder wollen wir einen satzungsgemäßen Beirat oder sogar einen Aufsichtsrat installieren? Bei den letzten beiden Formen kommen Haftungsfragen ins Spiel.
Wie hast du dich in Sachen Haftung fit für deine Beiratsaufgaben gemacht?
Ich habe eine entsprechende Versicherung abgeschlossen und eine Prüfung zum von der Deutschen Börse zertifizierten Beirat abgelegt. Für Rückfragen habe ich einen Anwalt an meiner Seite – und in den Beiratsmandaten betone ich immer, dass ich nur berate, die Entscheidungen jedoch von der Geschäftsführung getroffen und verantwortet werden.
Mit Blick auf 2030: Wie wird es einerseits für das Interim Management und andererseits für Unternehmen werden?
Ich glaube, die Zukunft ist gut. Die Herausforderungen werden nicht weniger, dementsprechend hoch ist der Unterstützungsbedarf durch Interim Manager und Beiräte. Es wird immer normaler, in bestimmten Phasen mit Managern auf Zeit zusammenzuarbeiten.
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