Turning brands into value

Das ist das Motto der 2010 gegründeten Markenberatung Biesalski & Company, die für Unternehmen wie Rügenwalder, Trumpf, Katjes und Bosch arbeitet und es sich zum Ziel gesetzt hat, aus Emotionen Wertschöpfung zu machen. Im Gespräch erläutert der Geschäftsführende Gesellschafter Alexander Biesalski, was eine Marke ausmacht und was es bei deren Aufbau zu beachten gilt.

 

Was ist der Unterschied zwischen Name und Marke?

Ein Name ist im wirtschaftlichen Kontext eine Bezeichnung, um etwas zu identifizieren. Marke hingegen ist der bekannte Absender eines unverwechselbaren Produkts oder einer Dienstleistung, welche im Kopf und Herzen einer Zielgruppe verankert ist.

 

Kannst du in wenigen Sätzen erläutern, wie man eine Marke aufbaut?

Wir realisieren den Markenentwicklungsprozess wie einen Change-Prozess: Wir beginnen mit der grundsätzlichen Aufgabenstellung, Commitment zu schaffen, schaffen dann Wissen, und dann geht es in die eigentliche Königsdisziplin: Wollen und Können. In diesen Prozess eingebettet sind dann die klassischen Stufen der Markenentwicklung: Analyse, Identitätsdefinition, Strategiefestlegung, interne Implementierung, Kommunikation und Verhaltensentwicklung.

 

Was ist die größte Challenge in Unternehmen, wenn es um dieses Thema geht?

Das Schwierigste ist meist, die Menschen motiviert zu bekommen, sodass sie sich an der Veränderung beteiligen und sie tragen. Und da hat die Marke einen entscheidenden Vorteil, weil sie bei nahezu allen Mitarbeitenden zunächst einmal positiv konnotiert, ein wertvolles Ziel und damit ein enormer Motor für Veränderung ist. Wichtig ist dabei immer, dass Markenentwicklung niemals nur ein reine Marketingaufgabe ist, sondern alle Disziplinen im Unternehmen einbeziehen muss. Und dafür muss unbedingt der Vorstand beziehungsweise der oder die Inhaberin sichtbar mit voller Motivation dahinterstehen.

 

Als Finanzer will ich natürlich immer alles messbar machen. Unterstützt ihr Unternehmen auch bei der Definition von KPIs in Bezug auf das Thema Marke?

Wir kommen ja aus der monetären Bewertung von Marken, und im Rahmen dieser Markenbewertung erheben wir natürlich eine ganze Menge von Leistungsfaktoren, die letzten Endes die Stärke und die Performance einer Marke kennzeichnen – sowohl auf finanzwirtschaftlicher, als auch auf strategischer und operativer Ebene. Dabei wir haben herausgefunden, dass im Durchschnitt knapp 40 Prozent des Unternehmenswertes im B2B-Bereich auf die Marke entfällt. In Zeiten zunehmender Preisaggressivität im Markt und des Wettbewerbs aus Fernost bekommt das Thema zusätzlich Aufschwung, weil Unternehmer nochmal stärker auf den Aspekt der Marke, der eigenen Positionierung im Markt gucken.

 

Der Markt wird enger – das gilt natürlich auch für euch. Wie motivierst du deine eigenen Mitarbeiter?

Bei der Haltung zur Arbeit hat sich etwas verändert, zu einer 70-Stunden-Woche ist auch in der Beratung heute keiner mehr bereit. Heute ist die Situation für Absolventen deutlich komfortabler geworden als zu meinen Zeiten. Trotzdem verlange ich den Leuten nach wie vor etwas ab. Damit die also in deutlich weniger Arbeitszeit echte Top-Leistung bringen, haben wir Standards entwickelt. Damit können wir auch jungen Leuten relativ schnell Verantwortung geben, weil die Leute nicht ständig die Welt neu erfinden müssen und auf einen großen Schatz an Erfahrungen zurückgreifen können. Selbst die Praktikanten sind bei uns im Kundenkontakt dabei und werden vorgestellt – und das motiviert die Leute extrem.

 

Wenn du Unternehmern drei Tipps in Sachen Marke mitgeben könntest: Welche wären das?

Das Wichtigste ist ein klares Zielbild: Wo willst du hin? Danach ist es von entscheidender Bedeutung, den Mitarbeitern Verantwortung in der Umsetzung zu geben: Lass deine Leute mitgestalten. Und last but not least geht es nicht ohne Kontrolle: KPIs definieren und regelmäßig prüfen, ob das Ganze zum gewünschten Erfolg führt. Damit kann man ein Unternehmen wirklich nach vorne bringen.

Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

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„Keep calm and carry on!“ – Lage beurteilen und Risiken früh erkennen

Dies ist bereits das zweite Gespräch mit dem Wirtschaftsanwalt Volker Beissenhirtz.  Gemeinsam mit dem Experten für Restrukturierung und Forensik schaue ich auf 2023 zurück und werfe einen Blick in die Glaskugel für 2024. Dabei geht es unter anderem um steigende Insolvenzzahlen, Risikomanagement und die Wahlen in den USA.

 

Wie schaust du auf 2023 zurück, Volker?

Nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine sind wir schon sehr kritisch ins Jahr 2023 gegangen, und dann ist alles noch viel surrealer geworden – sei es mit dem steilen Anstieg der US-Verschuldung oder der wirtschaftlichen Schwäche Deutschlands. Zu Beginn des Jahres hatte ich – als eher skeptischer Mensch – ein Wirtschaftswachstum von 1,0 Prozent für Deutschland angenommen und gemeint, das wäre schon sehr niedrig. Gelandet sind wir bei minus 0,3 Prozent.

 

Die Medien haben 2023 dann auch über steigende Insolvenzzahlen berichtet. Mit welchen Themen kamen die Unternehmen in deine Kanzlei?

Zu Jahresbeginn war innerhalb weniger Tage klar, dass ich jetzt vor lauter Arbeit bis mindestens Juni kein Land mehr sehe. Die Anfragen waren dabei ganz klassisch: Wir haben hier eine Krise – müssen wir einen Insolvenzantrag stellen oder können wir noch was machen? Begründet war das oft in nicht zurückgezahlten Corona-Hilfen, fehlender Digitalisierung, fehlenden Facharbeitern und hohen Lohnforderungen.

 

In diesem Jahr steht diverse Wahlen an – sowohl in den USA als auch in Europa. Was bedeutet das für deutsche Unternehmen?

Egal, wie die Wahlen in den USA ausgehen: Die US-amerikanische Schuldenlast und die politische Instabilität während der Wahlkampfphase lösen große Unsicherheiten aus – gerade nachdem die Biden-Regierung viele deutsche Unternehmen mit Subventionen angelockt hat. Und auch die anstehenden Wahlen in Deutschland und der EU haben natürlich eine psychologische Ebene, die auch Einfluss auf wirtschaftliche Entscheidungen hat. Unternehmer sehen solche Krisen glücklicherweise oft eher als Chance.

 

Kommen wir zum Thema Risikomanagement: Wie können sich Unternehmen so strukturieren, dass es gar nicht erst zu Risiken kommt?

Prinzipiell müssen wir erst einmal die Risikofrüherkennung und das Risikomanagement unterscheiden: Ersteres ist meistens nicht sehr beliebt, wenn alles gut läuft – 2021 hat der Gesetzgeber aber eine Pflicht zur Risikofrüherkennung in allen Unternehmen festgelegt. Jetzt gilt es, eine Unternehmensstruktur zu etablieren, die das Unternehmen holistisch – hinsichtlich der Führungsstruktur und der Führungsinstrumente – in den Griff bekommt. Das klangvolle Kürzel dafür heißt GRC: Governance Risk and Compliance. Der Vorteil an einer Krise ist, dass Personen und Organisationen in der Krise eher bereit sind, Änderungsvorschläge anzunehmen und eine solche Struktur zu etablieren.

 

Wie kann man es praktisch umsetzen, dass auch der Letzte im Unternehmen weiß, ob er in seinem Funktionsbereich ein Risiko hat oder nicht?

Das hängt ganz viel vom Mindset in der Führungsetage ab: Mache ich Management by Walkaround? Wenn ich nicht das richtige Mindset habe, können auch 10.000 teuer eingekaufte Berater mit ihren komplexen Slides nicht helfen. Ich trete in Unternehmen gerne mal einen Schritt zurück und frage „Warum sind Sie eigentlich in diese Situation gekommen? Und wollen Sie wieder in eine solche Situation kommen?“ Wenn die Antwort „Nein“ lautet, können wir gemeinsam anhand der Erfordernisse des Unternehmens das weitere Vorgehen entwickeln. Im Mittelstand sind da oft ganz andere Maßnahmen gefordert und möglich als in einem DAX-Konzern.

 

Was kannst du Unternehmern für das noch junge Jahr 2024 mitgeben, wie können wir die nächsten Jahre positiv gestalten?

Erstens: Aufgeben ist keine Option. Wenn ich dieses Mindset nicht entwickle, dann habe ich verloren. Zweitens: Sei wachsam, bleibe agil und committe dich vielleicht nicht gerade mit einem Rieseninvestment in China. Drittens: Keep calm and carry on. Es ist extrem wichtig, sich nicht von der angeheizten Stimmung mitreißen zu lassen, sondern immer wieder selber in die Ruhe zu bringen.

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Bild: Monika Schäfer, DIE-SIGN-Agentur

 

 

„Preisgestaltung sollte eine hohe Priorität für jeden Unternehmer haben.“

Danilo Zatta ist Keynote-Speaker, Buchautor und Experte für Preisgestaltung. In 21 Jahren hat er mehr als 300 Pricing-Projekte in über 40 Ländern abgewickelt. Im Interview spricht er über innovative Bezahlmodelle und erläutert die Bedeutung des Pricings für den Unternehmenserfolg.

 

Sie sind auf Preisgestaltung und Topline-Exzellenz spezialisiert. Was verstehen Sie darunter?

Es geht darum, den Wert, den ein Unternehmen seinen Kunden bietet, zu verstehen und zu monetarisieren. Wenn beispielsweise ein Automobilhersteller ein neues Modell auf den Markt bringt, unterstütze ich bei der Ermittlung der Werttreiber und der Festlegung des optimalen Preises und Bezahlmodells für das Auto. Auch bei der Optimierung des Aftersales – also beispielsweise bei der Preisgestaltung für Ersatzteile – bin ich im Boot. Dabei setze ich unter anderem auf Künstliche Intelligenz.

 

Welche großen Missverständnisse sehen Sie in Bezug auf dieses Thema?

Viele Vertriebler überschätzen die Auswirkungen der Preiselastizität: Sie gewähren Rabatte, weil sie denken, dass das erhöhte Volumen aufgrund des niedrigeren Preises den Rentabilitätsverlust überkompensieren wird. Dies ist selten der Fall und endet mit zu hohen Rabatten und einem Verlust der absoluten Gewinnspanne.

 

Sprechen wir über Bezahlmodelle. Was bei Jamba-Klingeltönen noch eine absolute Neuheit war, ist heute mit Netflix und Amazon vollkommen normal: das Abo-Modell. Wie funktioniert das aber im Maschinenbau?

Auch Maschinenbau-Unternehmen ändern ihre Monetarisierungskonzepte. Der Maschinenhersteller Trumpf hat beispielsweise „Equipment as a Service“ eingeführt: Die Maschine wird nicht gekauft, sondern über ein Abonnement genutzt. Und bei Heidelberger Druckmaschinen zahlen Sie keinen festen Preis, sondern abhängig davon, wie viel die Maschine für Sie druckt. Die Preismodelle passen sich den Kundenbedürfnissen an und werden so zu einem echten Wettbewerbsvorteil.

 

Wie lassen sich steigende Preise gut verargumentieren?

Zwei Punkte sind hier entscheidend: Wert und Fairness. Wenn Sie die Preise erhöhen wollen, dann tun Sie das am besten, indem Sie einen höheren Wert anbieten. Mehr Wert bedeutet eine höhere Zahlungsbereitschaft. Erhöht ein Unternehmen jedoch die Preise nur aufgrund eines vorübergehenden Angebotsmangels und nutzt dabei seine marktbeherrschende Stellung aus, werden die Kunden dies als unfair empfinden und sich abwenden, sobald es eine Alternative gibt.

 

In Ihrem aktuellen Buch zitieren Sie Warren Buffett: „Wenn man in der Lage ist, die Preise zu erhöhen, ohne Umsatzeinbußen zu erleiden, hat man ein sehr gutes Geschäftsmodell.“ Wieso haben Sie dieses Zitat gewählt?

Preisgestaltung sollte eine hohe Priorität für jeden Unternehmer haben. Wenn Sie die Preise anheben können, bedeutet dies, dass Sie einen Mehrwert bieten und die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen. Ihr Unternehmen ist stark und unverwechselbar. Wenn Sie jedoch die Preise nicht erhöhen können, bedeutet dies, dass Sie eine Ware anbieten, bei der Sie keine Unterscheidungsmerkmale haben. Dies führt zu niedrigen Preisen und geringen Gewinnspannen. Das ist kein gutes Geschäft.

 

Mit welchen Risiken sind innovative Preismodelle verbunden?

Wenn man es richtig macht, gibt es keine großen Risiken, denn man testet diese Modelle und bietet sie bestimmten Kundensegmenten an, ohne den gesamten Kundenstamm zu gefährden. So kann man sicherstellen, dass sie gut funktionieren, bevor man sie einführt.

 

Welches sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Punkte, die in jedem Unternehmen in Sachen Pricing dringend erarbeitet werden müssen?

Die Preisgestaltung ist nicht nur der schnellste, sondern auch der stärkste Gewinnhebel. Stellen Sie also sicher, dass sie ganz oben auf der Tagesordnung des CEO steht. Entwickeln Sie neue Preismodelle, um einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und achten Sie darauf, den Wert Ihres Angebotes zu kennen und zu kommunizieren, um entsprechende Preise durchsetzen zu können.

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„Einzigartigkeit wird überschätzt, Einfachheit unterschätzt.“

Melissa Kwan ist seit 14 Jahren Unternehmerin und hat ihr mittlerweile drittes Unternehmen ohne jegliches Fremdkapital zum Erfolg geführt. Im Gespräch erläutert sie, warum sie vom Bootstrapping überzeugt ist und was sie aus 14 Jahren Unternehmertum gelernt hat.

 

Du bezeichnest dich als „Bootstrapping Founder. Was müssen wir uns unter Bootstrapping vorstellen und warum hast du dich für diesen Weg entschieden?

Bootstrapping ist die Gründung eines Unternehmens ohne externe Finanzierung, ausschließlich über Eigenkapital, Umsätze oder Unterstützung durch Familie und Freunde. Ich habe mich nicht bewusst dafür entschieden, sondern wurde dazu gezwungen, weil ich keine Investoren für mein zweites Unternehmen gefunden habe. Mittlerweile betreibe ich allerdings Bootstrapping aus Überzeugung: Ich kann tun, was ich will, dabei um die ganze Welt reisen und an meinem Unternehmen arbeiten, statt mich immer wieder um neues Kapital bemühen zu müssen. Ich arbeite mit meinem Team ausschließlich remote und habe kein physisches Büro – und das alles, weil mein Unternehmen sich ausschließlich durch seine Umsätze finanziert.

 

Dein aktuelles Unternehmen nennt sich „eWebinar“ – worum geht es dabei?

eWebinar habe ich mit dem Geld aus dem Verkauf meines vorherigen Unternehmens gegründet. Wir automatisieren Webinare, indem wir Videos in Webinare umwandeln, die zu bestimmten Zeiten abgehalten werden oder on demand verfügbar sind. Per Chat eingehende Fragen werden telefonisch oder per E-Mail beantwortet, außerdem lassen sich interaktive Elemente wie Fragen und Abstimmungen integrieren. Das Ganze ist mehr wie eine interaktive Fernsehsendung als wie ein Live-Webinar – so lassen sich hunderte von Trainings oder Demos im Monat zeit- und ortsunabhängig durchführen, ohne dass jemand vor einer Webcam sitzen muss. Ich habe mit diesem Unternehmen ein Problem gelöst, mit dem ich in meinem vorherigen Unternehmen konfrontiert war und für das ich keine befriedigende Lösung auf dem Markt gefunden habe.

 

Diese Herangehensweise ist typisch Melissa. Wie findest du Menschen mit demselben Mindset für dein Team?

Wir stellen ausschließlich aufgrund von Empfehlungen ein – und ausschließlich Menschen, die ich schon kenne. Die Einstellung ist uns dabei deutlich wichtiger als die Erfahrung – denn in unserem Remote-Team bist du auf dich selbst gestellt und musst neugierig und eigenmotiviert sein. Unser Team ist so klein, dass wir sofort merken, wenn jemand zu wenig beiträgt.

 

Was waren deine drei wichtigsten Aha-Momente als Unternehmerin, die du anderen mitgeben möchtest?

Meine größte Erkenntnis war es, keinesfalls Medienpräsenz mit Marktpräsenz zu verwechseln. Nur weil alle über dich schreiben, hast du noch lange keinen unternehmerischen Erfolg. In meinem zweiten Unternehmen war ich phasenweise so innovativ unterwegs, dass sämtliche Medien über uns berichteten – aber niemand das Produkt verstanden und gekauft hat.

Meine zweite Erkenntnis war der Unterschied zwischen einem Produkt, dass schön einfach ist, und einem Produkt, dass einfach schön ist. In die erste Kategorie fallen Produkte wie das iPhone, überhaupt die ganze Philosophie von Steve Jobs. Ein gutes Produkt macht nur eine Sache, aber die extrem gut. Unternehmen müssen sich fokussieren und sollten niemals die Macht der Einfachheit unterschätzen.

Und meine dritte Erkenntnis ist, dass Einzigartigkeit überschätzt wird. Wenn es etwas noch überhaupt nicht gibt, hat das meist einen Grund. Der beste Beweis für das Potenzial einer Idee ist, dass es bereits etwas Vergleichbares am Markt gibt. Und wer auf eine bewährte Idee setzt, muss nicht erst einen ganzen Markt informieren und überzeugen.

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„Nachhaltigkeit als Teil der Unternehmensstrategie!“

 

Jürgen Linsenmaier ist Nachhaltigkeitsexperte und unterstützt Unternehmen dabei, Ökologie und soziale Aspekte mit Ökonomie zu vereinen. Im Gespräch erläutert er, wie sein „Good-Practice-Weg“ aussieht und was Unternehmen tun können, um mithilfe von Nachhaltigkeit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

 

Nachdem du in deinem Kinderzimmer einen sehr erfolgreichen Verlag gegründet hast, warst du einige Zeit im Bereich Reputationsmanagement unterwegs. Heute beschäftigst du dich mit Ethik und Nachhaltigkeit – wie grenzt du das gegeneinander ab?

Nachhaltigkeit sind für mich drei Eckpfeiler: die Ökonomie, die sozialen Aspekte und die ökologische Dimension. Und in allen drei Bereichen haben wir natürlich immer auch ethische Entscheidungen zu treffen. Nachhaltigkeit kann ich sehr pragmatisch abarbeiten, aber an bestimmten Schnittstellen muss ich für mich als Unternehmerin oder Unternehmer ein bisschen nachdenken: Was ist richtig, was ist falsch? Da kommen dann ethische Aspekte ins Spiel.

 

Dein Antrieb ist es, die Welt zu einem besseren Ort zu machen?

Ich versuche, Ökologie, soziale Aspekte und Ökonomie so zu verbinden, dass Unternehmen erfolgreich sind. Bisher wird meistens nur auf die Ökonomie, die Bilanz geguckt. Es ist ein Gerücht, dass Nachhaltigkeit mich als Unternehmen nur wieder Geld kostet – ich kann die drei Eckpfeiler so verknüpfen, dass ich da einen extremen Nutzen draus ziehe und auch eine bessere Wettbewerbsfähigkeit am Markt habe. Auf diesem Weg berate und begleite ich Unternehmen.

 

Wie sieht ein beispielhaftes Projekt aus?

Der Grundprozess ist immer der gleiche und heißt bei mir „Good-Practice-Weg“. Im ersten Schritt erarbeiten wir den Ist-Zustand: Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit? Viele Unternehmen und auch Kollegen von mir hören an diesem Punkt, nach der Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts, auf. Für mich beginnt dann erst die Arbeit am Unternehmen: In der zweiten Phase, der Optimierungsphase, schauen wir, was wir in den nächsten sechs, zwölf, 18 Monaten verbessern können und machen einen Projektplan dazu. Parallel machen wir den dritten Schritt in Richtung Sichtbarkeit und docken damit immer an den gewünschten Nutzen an – indem mit einer guten Nachhaltigkeitskommunikation beispielsweise Mitarbeiter oder Investoren gewonnen werden.

 

Mit welchen Maßnahmen können Unternehmen nachhaltiger werden?

Nachhaltigkeit sollte nicht auf CO2-Emissionen und Klimaneutralität reduziert werden. Natürlich kann man auf ein papierloses Büro umstellen und Rad-Leasing anbieten. Der größere Hebel ist es aber beispielsweise, sich mal seine Lieferkette anzuschauen oder seine Eigenkapitalquote: In Corona hat sich gezeigt, dass Unternehmen mit einer hohen Eigenkapitalquote weniger Schwierigkeiten hatten und weniger Leute entlassen haben – das hat ja auch viel mit Nachhaltigkeit zu tun.

 

Du bist seit 2018 unternehmerisch in dem Thema unterwegs: Was hat sich seitdem getan am Markt?

Beim Start gab es ein paar Leuchttürme, wie Sonnentor in Österreich oder Vaude im Allgäu, aber das Thema war in Unternehmen nicht wirklich angekommen. Und dann kam Greta Thunberg und hat das Thema mit ihren Aktivitäten emotional platziert – da war aber immer noch nicht klar, was Unternehmen eigentlich davon haben, wenn sie sich nachhaltig aufstellen. Und dann gab es eine dritte Phase nach dem Corona-Loch, in der die Unternehmen massiv den Nutzen erkannt haben.

 

Welche drei Tipps gibst du zum Abschluss Unternehmern mit, die mithilfe von Nachhaltigkeit ihre Reputation und ihren wirtschaftlichen Erfolg ausbauen wollen?

Mein erster Tipp ist, das Thema ernstzunehmen – weil es nicht nur um unseren Planeten, sondern um ihre Firma geht. Tipp 2 ist, das Thema dann auch strukturiert anzugehen – am besten mit externer Unterstützung. Und der dritte Tipp ist, das Thema unbedingt direkt unterhalb der Geschäftsführung, als Teil der Strategie anzusiedeln. Man kann die Welt nicht von heute auf morgen retten, aber man muss irgendwann damit anfangen.

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Bild: Egor Vikhrev @unsplash.com

 

 

„Ohne Entertainment und Education wählt die Zielgruppe den Exit“

Nikolai Gogoll ist Social-Media-Experte: Mit seiner Agentur trigger01 entwickelt er Stories, Content und Kampagnen für B2B- und B2C-Unternehmen auf der Suche nach Kundschaft und Mitarbeitenden. Im Gespräch entlarvt er die typischen Vorurteile gegen Social Media, berichtet von seinen eigenen Erfahrungen als Unternehmer und erläutert, warum das Wissen über Bestandskunden nichts zählt.

 

Wie bist du zum Thema Marketing und Social Media gekommen und welche Rolle spielt Social Media heute in Bezug auf Marketing?

Gemeinsam mit fünf anderen habe ich während des Studiums ein Start-up gegründet – und dann muss man sich natürlich auch mit Marketing und Vertrieb beschäftigen. So haben wir uns das Thema über Learning by Doing angeeignet und schnell verstanden, welche Rolle Social Media für den Aufbau von Vertrauen spielt. Deine Kunden sind 24/7 auf irgendeiner Social-Media-Plattform, also solltest du mit deinem Unternehmen auch da sein. Wer Social Media ignoriert, muss über kurz oder lang sein Geschäftsmodell überdenken. Und Social Media heißt nicht, den Newsletter über einen zusätzlichen Kanal auszuspielen, sondern Geschichten zu erzählen, die dich sympathisch und erlebbar machen. Das hilft sowohl bei der Neukunden-, als auch bei der Mitarbeitergewinnung.

 

Welche typischen Sätze zu Social Media hörst du immer wieder in deutschen Unternehmen?

Der Klassiker ist – vor allem bei B2B-Unternehmen: „Meine Zielgruppe ist nicht auf Social Media.“ Das ist aber nicht so. Hinter einer solchen Aussage steckt eher die Unwissenheit, wie man die entsprechenden Kanäle im B2B-Bereich nutzt. Stattdessen werden klassische Offline-Maßnahmen in Online-Kanäle gepackt – und am Ende sind alle unglücklich.

 

Apropos Unglück: Was hast du selber als Unternehmer denn am meisten unterschätzt?

Das Thema People Management und den Aufwand an Kommunikation, den es – im Unterschied zu einer Tätigkeit als Soloselbstständiger – benötigt. Ich habe gedacht, man könnte sehr viel über standardisierte Prozesse abfackeln, aber zum Kommunikationsthema gehört sehr viel Fingerspitzengefühl. Es gibt einfach unterschiedliche Kommunikationstypen, die ich als Unternehmer alle integrieren muss. Kommunikation und Teamdynamik lassen sich schlecht standardisieren.

 

Wie hat sich dein Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über die Jahre verändert?

Hoffentlich überhaupt nicht! Ich hole mir regelmäßig Feedback zu mir selber ein und spreche Dinge sehr offen und transparent an. Wenn man eine wertschätzende Kultur im Unternehmen hat, kann man Berge versetzen – und das versuche ich schon seit Tag eins zu gewährleisten. Vielleicht kann ich mittlerweile ein bisschen besser einschätzen, wie ernst bestimmte emotionale Aussagen von Menschen gemeint sind – da habe ich mir als Chef früher vieles zu sehr zu Herzen genommen. Und ich treffe Entscheidungen deutlich schneller als früher.

 

Welche Tipps kannst du Unternehmen zum Schluss in Sachen Social Media mitgeben?

Der meines Erachtens wichtigste Satz ist: „Du bist nicht dein Kunde.“ Deine Annahmen oder Kenntnisse über Bestandskunden zählen nichts. Was zählt ist die Frage: „Was beschäftigt deine potenziellen Neukunden?“ Um das herauszubekommen, musst du mit deiner Zielgruppe sprechen – und dafür ist Social Media perfekt geeignet.

Auch die Annahme, dass der Kunde total konservativ ist und im Job nicht lachen möchte, ist falsch. Selbst wenn du ihn im Geschäftskontakt so erlebst, gibt es da immer noch einen anderen Anteil, der – spätestens nach Feierabend – auch lachen will. Viel zu wenige Unternehmen haben den Mut, durch die Türen Entertainment und Education zu gehen – und dann wählt die Zielgruppe die dritte Tür: Exit.

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Bild: Joshuha Hibbert @unsplash.com

 

 

„Der Mensch kauft immer aufgrund einer Emotion.“

 

Als Mitglied der Geschäftsführung im Deutschen Sportfernsehen legte Bernhard Kalhammer den Grundstein für seine heutige Tätigkeit als Serial Entrepreneur. Mittlerweile hat er mehr als zehn Jahr Erfahrung im Start-up-Umfeld – im Gespräch erzählt er, wie er zu seinem aktuellen Thema, dem Storytelling, gekommen ist und welche Rolle das Erzählen von Geschichten für den Erfolg eines Unternehmens spielt.

 

In deinem Leben hat es einen großen Wendepunkt gegeben – magst du uns ein wenig in diese Zeit mitnehmen?

Direkt nach dem Studium habe ich auf Malta gelebt und war im iGaming tätig. Von dort wurde ich als jüngstes Mitglied in die Geschäftsführung des Deutschen Sportfernsehens einberufen und habe mich dort vor allem um Beteiligungen und digitale Projekte gekümmert. So saß ich viel mit jungen Start-up-Gründerinnen und -Gründern zusammen – und nach ein paar Jahren beim DSF ist mir klar geworden, dass ich das auch kann und will. Also habe ich – zunächst nebenbei – angefangen, die ersten Projekte zu machen. Für mein erstes großes Projekt, ein Buchungstool für Beauty- und Wellnesstermine, wollte ich bei meinem Vorgesetzten ein Sabbatical durchsetzen – und als das abgelehnt wurde, habe ich gekündigt und bin all in gegangen.

 

Mittlerweile bist du seit mehr als zehn Jahren Unternehmer – was waren deine drei wichtigsten Learnings in dieser Phase?

Das Buchungstool für Beauty- und Wellnesstermine hat mich gelehrt, dass ich künftig lieber für B2B- als für B2C-Kunden arbeite. Außerdem schaue ich mir sehr genau an, mit wem ich mich unternehmerisch zusammentue – das ist ein bisschen wie heiraten. Und die dritte Lektion lautet: Alles, was nicht nine to five lösbar ist, ist nicht sexy. Natürlich gibt es intensive Arbeitsphasen, aber eine kontinuierliche Arbeitsbelastung von zwölf, vierzehn Stunden am Tag ist einfach nicht gesund. Und in einem schlechten Zustand bringe ich weder meiner Familie noch einem Unternehmen etwas.

 

Deine aktuelle Firma „Geschichten, die verkaufen“ beschäftigt sich mit Storytelling – wie bist du dazu gekommen?

Sowohl mein Geschäftspartner als auch ich kommen aus der Fernsehwelt ­– wir haben Formate entwickelt, um Massen zu begeistern. Dieses Wissen haben wir auf Unternehmen übertragen: Mit Business-Storytelling erzeugen wir wahre Geschichten, um Emotionen zu wecken – denn letzten Endes kauft der Mensch immer aufgrund einer Emotion.

 

Wie sieht denn gutes Storytelling aus?

Gutes Storytelling erzeugt Inhalte, die von den Menschen tatsächlich konsumiert werden. Kein Blabla, aber auch keine Faktensammlung – wir müssen es schaffen, mit guten Geschichten Emotionen zu erzeugen. Und die erzeugst du über eine Identifikation mit dem Protagonisten. Eine gute Story hat einen Protagonisten mit einem klaren Ziel, der ein Hindernis überwinden muss, um dieses Ziel zu erreichen.

 

Wie sieht deiner Meinung nach die Zukunft von Storytelling und Social Media aus?

Es wird immer neue Trends und Plattformen gebe. Gerade in einer so schnelllebigen Welt sind es daher letztlich die alten Tools im Online-Marketing, die eine tiefe Bindung erzeugen. Der E-Mail-Newsletter ist da immer noch das Nummer-Eins-Tool: ein Kanal, in dem ich die Hoheit über die Kundendaten habe und mit meiner Reichweite unabhängig von Algorithmen bin.

 

Welchen Rat würdest du Unternehmen geben, die sich mit Geschichtenerzählen hervortun und die Macht der sozialen Medien für sich nutzen wollen?

Das Wichtigste ist: Lasst euch nicht aus der Ruhe bringen! Das ist ein Marathon und kein Sprint, den ihr da laufen werdet – denn ihr wollt ein nachhaltiges Business aufbauen. Deshalb ist es wichtig, euer digitales Schaufenster so mit guten Inhalten zu dekorieren, dass Menschen sich darin umschauen wollen. Der heutige Konsument ist ein schlauer Fuchs: Der lässt sich nicht mehr so einfach catchen, sondern will in eure Welt eintauchen und schauen, ob ihr vertrauenswürdig seid. Storytelling kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

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Bild: Nicholas Sampson @unsplash.com

 

 

Mit Nachhaltigkeit raus aus der Schlafmützigkeit

Mariusz Bodek leitet das Geschäftsfeld Digital Transformation bei der TÜV Rheinland Consulting GmbH (TRC). Im Gespräch erläutert er, was eine gute Unternehmensstrategie ausmacht, wie sich die Digitale Transformation bewältigen lässt und was Nachhaltigkeit damit zu tun hat.

 

War es schon immer Ihr Traum, als Führungskraft für Strategieentwicklung und digitale Transformationsprojekte zu wirken?

Ursprünglich wollte ich nicht mal studieren. Letztlich ist es ein Prozess gewesen, der sich entwickelt hat. Ab einem gewissen Punkt habe ich die Möglichkeit gesehen und wollte dann auch wissen, wie weit es geht. Das ist auch heute noch mein Antrieb: Mir geht es nicht um Macht oder Geld, ich will austesten, wie weit ich mit meinem einfachen Background komme.

 

Welche Werte sind für Sie als Führungskraft von Bedeutung?

Ich versuche, authentisch zu sein – auch wenn es Situationen gibt, in denen einem das entgleitet. Außerdem nehme ich kein Blatt vor den Mund – das kommt nicht immer gut an, aber viele wissen das auch zu schätzen. Ich fände es schwieriger, eine total verdeckte Agenda zu fahren.

 

Was macht aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Strategie aus? Gibt es Muster?

Eine Unternehmensstrategie ist zunächst einmal davon geprägt, dass sie ein vernünftiges Spielfeld braucht. Und dieses Spielfeld kann ich selber bestimmen, indem ich bestimmte Umweltfaktoren schaffen, die die gewünschte Kultur begünstigen. Die TRC beispielsweise war ein Unternehmen im Dornröschenschlaf – es gab weder ein klar niedergeschriebenes Wertekostüm noch eine klare Marketing- oder Vertriebsstrategie. Eine erfolgreiche Strategie setzt aber voraus, dass ich alle Spieler auf dem Feld habe, die ich brauche, um als Unternehmen überhaupt wirken zu können. Der kulturelle Nährboden muss so gelegt sein, dass das Unternehmen grob weiß, in welche Richtung es steuern will, aber auch weiß, wofür es das tut. Und es braucht die richtigen, intrinsisch motivierten Leute an den richtigen Stellen. Ob die Strategie dann erfolgreich ist, entscheiden letztendlich der Markt und der Kunde.

 

An welchen konkreten Kennzahlen kann man den Fortschritt einer Strategie erkennen?

Ehrlicherweise ist das oft ein Bauchgefühl. KPIs sind total wichtig, und die gucke ich mir natürlich an – aber auch mein Bauchgefühl und was die Verantwortlichen mir sagen hat für mich eine große Relevanz.

 

Wie leicht ist es denn, eine am Jahresanfang festgelegte Strategie nach ein paar Monaten noch zu ändern?

Wenn ich ein eigenständiges Unternehmen führe, kann und sollte ich die Strategie jederzeit anpassen, wenn es erforderlich wird. In Konzernstrukturen ist das deutlich schwieriger, da wird dann häufig Konsistenz oder die Sinnhaftigkeit der Ursprungsstrategie in Frage gestellt. Ich bin aber eher markt- und situationsgetrieben. Und wenn Widerstände aufgelöst und die Bedenkenträger mitgenommen werden, nimmt eine Strategie noch einmal ganz anders Fahrt auf.

 

Welche Aspekte müssen Unternehmer berücksichtigen, um eine erfolgreiche Digitale Transformation zu schaffen?

Dass Digitale Transformation nicht nur von Technologien getrieben wird, sondern auch der Mensch eine ganz wichtige Komponente ist. Das Verständnis der Menschen für die Maschinen und die Nutzung dieser Maschinen ist von enormer Bedeutung. Wenn ich die Digitale Transformation nicht am Menschen ausrichte, werde ich später auch wenig mit meinen digitalen Technologien machen können. Und wenn die Verantwortlichen das Thema nicht ernst nehmen, wird es schwierig.

 

Was brauchen Unternehmen, um auch 2023 noch am Markt zu bestehen?

In Deutschland machen wir uns zu wenige Gedanken um Chancen – und wenn es so weitergeht, werden wir 2030 von vielen anderen Ländern überholt worden sein. Mein Blick richtet sich daher eher auf 2045 – das korrespondiert auch mit den wichtigsten Nachhaltigkeitszielen, die wir in der Europäischen Union haben. Ich bin der festen Überzeugung, dass das Thema Nachhaltigkeit eine Chance ist, die Schlafmützigkeit der letzten zehn, zwanzig Jahre bei der Digitalisierung in einen wahnsinnigen Vorteil umzumünzen. Wenn wir diese beiden Themen miteinander vereinen, können wir dieses Land ein bisschen besser machen – da gibt es wahnsinnig viele Realisierungspotenziale. Dafür brauchen wir allerdings ein überparteiliches Verständnis von den wichtigsten Aufgaben des Landes.

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Bild: Anne Nygard @unsplash.com

 

 

„Es gibt immer Lösungen. Du musst sie nur umsetzen!“

Henning Fritz war Europameister, Weltmeister und Welthandballer des Jahres – hat aber auch die Tiefen eines Burn-outs erlebt. Heute ist er unter anderem als Unternehmer tätig. Im Gespräch spricht er über die größten Erfolge und Misserfolge seiner Handball-Karriere und erläutert, was er aus dem Handball in sein Leben als Unternehmer mitnehmen konnte.

 

Wie bist du eigentlich zum Handball gekommen?

Das war tatsächlich Zufall. Ich habe zunächst eher Fußball gespielt, und irgendwann hat ein Klassenkamerad mich zur Handball-AG mitgenommen. Als da dann keiner ins Tor wollte, habe ich mich bereiterklärt, damit wir anfangen können. Der Trainer hat ein Talent in mir gesehen und mich zu einem Sommertrainingslager delegiert – und danach hat er zu mir gesagt: „Und aus dir mache ich einen Nationaltorhüter!“

 

Wenn du heute auf deine Karriere zurückschaust: Was war der größte Erfolg und was der größte Misserfolg deiner Laufbahn?

Der erste nationale Titel, der erste internationale Titel: Jeder erste große Erfolg war etwas unglaublich Großes. Der größte Erfolg war natürlich der Weltmeistertitel im eigenen Land. Der größte Misserfolg war das verlorene Olympiafinale 2004 – mein persönlicher Tiefschlag als Profisportler war aber die Phase, in der ich in Richtung Burn-out abgerutscht bin und nicht mehr die Leistung abrufen konnte.

 

Mittlerweile bist du unternehmerisch tätig – was hast du aus dem Handball mitgenommen, wovon andere Unternehmer profitieren können?

Einmal mehr aufstehen als hinfallen – das sagt schon vieles aus. Den Erfolgsfall feiern – das können wir alle. Aber hinzufallen, danach wieder aufzustehen und vor allem daraus zu lernen: Das ist eine große Kunst. Dazu gehört auch, sich Hilfe zu holen, wenn man es nicht alleine schafft.

 

Was genau machst du denn eigentlich als Unternehmer?

Es sind tatsächlich viele Projekte, die ich momentan begleite. Im letzten Jahr habe ich mit drei weiteren Gesellschaftern die Innova Rhein-Neckar gegründet, eine Vertriebsgesellschaft für innovative Produkte und Dienstleistungen im Bereich Bau und Energie. Die Vermarktung erklärungsbedürftiger Produkte, die einen echten Mehrwert bieten, begeistert mich bis heute. Dann gibt es ein weiteres Projekt, bei dem ich mit jemanden in Schulen gehe und mit den Kindern und Jugendlichen im Bereich Potenzialentfaltung arbeite. Wir gehen mit ihnen in den Austausch und finden heraus, wofür sie sich begeistern können – um daraus vielleicht mal einen Beruf werden zu lassen.

 

Sieht man dich denn auch noch gelegentlich in der Halle?

Aktiv bin ich in keinem Verein. Ich starte aber gerade einen Podcast, in dem wir uns Spiele live angucken, Gäste einladen, ein bisschen Vor- und Nachberichterstattung machen. Darauf habe ich große Lust – auch im Hinblick auf die kommenden Großveranstaltungen.

 

Wie weit planst du deine Zukunft im Voraus?

Ich bin bei vielen Dingen eher spontan: Weder unternehmerisch noch privat verfüge ich über Zwei-, Fünf- oder Zehnjahrespläne. Ich habe natürlich schon Visionen, wie die Zukunft aussehen kann und sollte, aber wir leben gerade in so bewegten Zeiten, dass es relativ schwierig ist, langfristige Pläne zu schmieden. Wichtig ist es, seinen Optimismus, seine Neugier und seine Begeisterung zu behalten und immer nach Lösungen zu suchen, wenn sich Probleme in den Weg stellen. Es gibt immer Lösungen.

 

Eine Frage zum Abschluss: Welche Tipps und Tricks haben deine bisherigen Jobs gelehrt? Was kannst du uns in drei Punkten mitgeben?

Man sollte immer begeistert sein von dem, was man tut. Und man muss viele Dinge selber machen – dann weiß man, dass es getan wird. Und wenn man das Gefühl hat, dass etwas nicht läuft, sollte man nichts im Dunkeln lassen, dem Thema auf den Grund gehen und darüber sprechen. Außerdem ist es als Unternehmer wichtig, authentisch zu sein und Werte zu leben.

Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

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Bild: Nicholas Sampson @unsplash.com

 

 

„Mehr Menschlichkeit in Unternehmen“

… das ist das Credo des Unternehmers Joachim Schäfer. Als Nachfolger im Familienunternehmen Schäfer Kunststofftechnik hat er eine lange Leidensgeschichte durchlebt, die in einer Insolvenz in Eigenverwaltung und dem Buch „Unsere Erfolgsinsolvenz“ mündete.

 Nehmen Sie uns mit auf die Reise in die Vergangenheit, Herr Schäfer: Wie haben Ihr Einstieg ins Familienunternehmen und die Beziehung zu Ihrem Vater sich gestaltet?

Ich habe nie blind gemacht, was mir jemand vorgemacht hat – dementsprechend gab es viele Reibungspunkte zwischen meinem Vater und mir. Meine Intuition hat mich zum Maschinenbau geführt, eine Beziehung zum Unternehmen meines Vaters hatte ich zu der Zeit aber nicht. Trotzdem hat er mich dann in die technische Leitung der Schäfer Kunststofftechnik reingeholt – und dass ich die Maschinen reparieren konnte, hat mir als Junior-Chef den Respekt des Teams verschafft. Anfang 1996 wurde ich Geschäftsführer und habe sofort alles infrage gestellt – das hat meinem Vater und meinem Onkel nicht gefallen, aber die Betriebsergebnisse sind durch die Decke gegangen.

Wie hat ihr Vater diesen Erfolg aufgenommen?

Je besser das Unternehmen dastand, desto schlechter wurde unsere Beziehung. Ich habe mit meinem Erfolg seine Lebensleistung infrage gestellt und einfach zu vieles komplett anders gemacht als er, das hat sein Sicherheitsbedürfnis getriggert. Was dann begonnen hat, war ein jahrelanger Kampf – eine Leidensgeschichte, aus der ich sehr viel gelernt habe, das ich jetzt als Mentor weitergeben kann. Die Betriebsergebnisse waren mega, aber die menschlichen Ergebnisse sehr traurig.

Wie haben Sie darauf reagiert?

Wir haben einen Mitgesellschafter und einen zweiten Geschäftsführer als Aufpasser ins Unternehmen genommen – das waren keine guten Entscheidungen. Sowohl mein Vater als auch ich wollten das Beste und haben dabei zugelassen, dass wir ausgenutzt werden. Wir haben dann entschieden, auf der grünen Wiese komplett neu anzufangen, und haben für den Neubau fast sieben Millionen Euro investiert. Gleichzeitig wurde unser Streit immer schlimmer – sodass ich Ende 2014, im Vertrauen auf meine Mitarbeiter, die wichtigste Entscheidung meines Lebens getroffen habe: in die Insolvenz in Eigenverwaltung zu gehen. Damit hatte des Leiden ein Ende, die komplette Belegschaft ist sofort total erleichtert und hochmotiviert an die Arbeit gegangen. Dank unserer Transparenz haben wir keine Mitarbeiter, aber auch keine Kunden und Lieferanten verloren und waren nach ziemlich genau einem Jahr durch den Prozess hindurch. So ist aus dieser Insolvenz in Eigenverwaltung eine Erfolgsinsolvenz geworden.

Welche Erfahrung aus dieser Zeit ist Ihnen besonders gut in Erinnerung geblieben?

Alles lief auf einen Rechtsstreit mit dem Fremdgesellschafter hinaus – dieser Streit hätte sich aber über Jahre hingezogen, das Unternehmen ruiniert und 75 Arbeitsplätze vernichtet. Also habe ich mein Ego beiseitegelegt, den Fremdgesellschafter angerufen und mich mit ihm auf ein Bier zusammengesetzt. Und gegen den Rat einer Armada von Anwälten haben zwei Menschen für sich und für andere Menschen eine Lösung geschaffen – das hat mir noch einmal gezeigt, dass wir immer Lösungen finden, wenn wir menschlich miteinander umgehen.

Mit dem Wissen aus Ihrer Geschichte: Welche Tipps können Sie Unternehmern mit auf den Weg geben?

Sich um die Menschen zu kümmern ist einer der wichtigsten Aspekte von Unternehmensführung. Dabei ist es sehr wichtig, den Stress aus dem Unternehmen zu nehmen, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte. Ein glücklicher Chef hat das Wohlergehen seiner Mitarbeiter im Blick – um glücklich sein zu können, muss er aber auch seine „dunkle Seite“ anschauen und sich fragen, was er ändern kann, um es den anderen leichter zu machen.

Was möchten Sie uns mit Blick auf 2030 abschließend noch mitgeben?

Die Solidarität meines Teams in der Insolvenz hat mir gezeigt, was es bedeutet, konsequent im Miteinander zu arbeiten. Dafür muss der Chef allerdings runter vom Podest.

Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

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