Turbowandel im Controlling – ein Praktiker erzählt

Michael Braun ist seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen Positionen im Controlling unterwegs. Ich habe mich mit ihm über die Entwicklung des Controllings von der Buchhalter-Funktion zum Mitgestalter der digitalen Transformation unterhalten.

 

Wie hat sich das Themenfeld Controlling während Ihrer Laufbahn entwickelt?

Vor zwei Jahrzehnten ging es im Controlling mehr um Kostenrechnung, Planung, Steuerung und Kontrolle, es gab kaum IT-Unterstützung und war viel Arbeit mit Excel. Heute ist Controlling viel diversifizierter, gleichzeitig steigt der Druck von gleich zwei Seiten: Zum einen gibt es eine große Unsicherheit bezüglich der VUKA-Welt, zum anderen besteht ein hoher Druck, mehr als Zahlen, Daten und Fakten zu liefern.

 

In der Corona-Pandemie ist der Begriff des Kostenmanagements allgegenwärtig – welche Aspekte sind hier aus Ihrer Sicht besonders wichtig?

Kostenmanagement ist ein durchgängiger Prozess, der nicht nur in der Krise eine wichtige Rolle spielt. Aktives Kostenmanagement in der Krise schaut auf die Overhead-Kosten, die eine direkte Wirkung auf den Cashout haben – das sind beispielsweise Schulungen, Reisen, Beratungen und Werbekosten. Im zweiten Schritt sollte man natürlich an die Infrastrukturmaßnahmen gehen – da denke ich an Mieten, Festnetztelefonie, Internet und Facility Management. Hier lassen sich die ins Homeoffice getätigten Invests in Kosteneinsparungen ummünzen. Auf der anderen Seite sollte man allerdings auch nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und beispielsweise irgendwelche Vertriebsaktivitäten strangulieren.

 

Wie kann man in solchen Situationen überhaupt noch eine zuverlässige Planung aufbauen?

Bestimmt Teilplanungen sind weiterhin sehr wichtig – ich denke da zum Beispiel an Liquidität oder die Finanzplanung für eine Fremdfinanzierung. Wenn Dynamik und Komplexität eines Unternehmensumfeldes eher niedrig sind, werden wir noch sehr lange eine traditionelle Planung sehen. Bei einem sehr dynamischen Umfeld und hoher Komplexität sind eher rollierende Forecasts das Mittel der Wahl, vielleicht sogar das Beyond Budgeting – das alles aber unbedingt mit der notwendigen IT-Unterstützung.

 

Welche Chancen sehen wir für das Controlling unter Einbeziehung der Digitalisierung?

Ich sehe eine hohe Notwendigkeit der Automatisierung – gerade bei der Abwicklung von Standardprozessen. In Zukunft wird es aber nicht mehr nur um Effizienzsteigerung gehen, sondern vor allem auch um Effektivität. Wie skaliere ich meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden hin?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Thema „Daten“ – Datenqualität, Verfügbarkeit von Daten usw. – hier sind Controller bisher kaum zuhause. In Zukunft sollten wir uns sehr intensiv mit Daten und deren Monetarisierung auseinandersetzen. Auch das Thema „Artificial Intelligence“ – hier besonders das Machine Learning – wird zunehmend wichtig: Hier gibt es beispielsweise sogenannte „Data-Science-Machine-Learning-Plattformen“, mit denen datenaffine Controller arbeiten können.

 

Worin besteht die Herausforderung für das Controlling, wenn das Geschäftsmodell sich durch die Digitalisierung so stark transformiert?

Es geht nicht nur um Daten und Technologie, sondern um Strategie, Prozesse und Personen. Wie Menschen miteinander arbeiten, die Kultur eines Unternehmens ist ein großes Thema. Spätestens jetzt muss der Controller als Berater auf C-Level dazukommen und sich beispielsweise mit Themen wie Zielen und Key Results beschäftigen. Mit unseren Prozessen müssen wir als Controller Transparenz reinbringen und eine Rationalitätssicherung betreiben, was Entscheidungen für interne Kunden angeht. Und natürlich muss Controlling als Teil der digitalen Transformation schauen, dass es selber digitaler wird und sich an die VUKA-Welt anpasst.

 

Welchen abschließenden Impuls möchten Sie Controllern und Unternehmern mit auf den Weg geben?

Wir müssen mehr im Sinne des Kunden denken und handeln. Wir müssen agiles Arbeiten verstehen, mitgestalten und selber leben. Und last but not least: Vereinfacht Dinge oder lasst sie weg, fordert aber auch Zeit und Ressourcen ein, um die digitale Transformation auf die Schiene zu bringen. (Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ aus dem Februar 2022, den Sie hier in voller Länge hören können.)

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Loslassen und neu anfangen

Die promovierte Ingenieurin und Quantenphysikerin Anna-Lena Gehrmann hat in Thailand eine spirituelle Erfahrung gemacht und danach ihr ganzes Leben auf den Kopf gestellt. Wie sie das geschafft hat und was andere Führungskräfte daraus lernen können, hat sie mir im Gespräch verraten.

 

Im ersten Teil unseres Gespräches (verlinken!) hast du erzählt, wie du in Thailand mit einer „höheren Macht“ in Kontakt gekommen bist. Was ist danach passiert?

Erstmal habe ich das Ereignis verdrängt und in Deutschland weitergemacht wie vorher – auf die Dauer ließ sich die innere Stimme aber nicht ignorieren. Im Laufe der Zeit habe ich gemerkt, dass ich gleich alle drei Rollen in meinem Leben ändern muss: als Managerin, Ehefrau und deutsche Staatsbürgerin. Letzteres bin ich nach wie vor, aber es kam sehr schnell die Erkenntnis, dass ich raus muss aus Deutschland. Tief in meinem Inneren wusste ich, dass das mein Weg ist, obwohl die Aufgabe von Job, Mann und Wohnort natürlich massive Ängste ausgelöst hat. Die endgültige Entscheidung zur Veränderung ist deshalb auch erst ein Jahr später gefallen, als ich am absoluten Tiefpunkt war und es mir gesundheitlich immer schlechter ging.

 

Hast du in dieser Zeit irgendjemanden an der Seite gehabt, der dir bei diesem Prozess geholfen hat?

Ich hatte gute Coaches, Yogalehrer und eine wunderbare Heilpraktikerin, die mich auf dem Weg der Heilung begleitet habe. Und natürlich meine Familie und wunderbare Freunde, die für mich da waren und mich einfach so genommen haben, wie ich bin – auch wenn sie nicht immer alles im Detail nachvollziehen konnten. Sogar mein Arbeitgeber hat mir viel Verständnis entgegengebracht, als ich die Gründe für meine Kündigung erläutert habe. Ich kann nur empfehlen sich ehrlich und verletzlich zu zeigen – das berührt andere Menschen, sodass sie Mitgefühl und Verständnis zeigen können.

 

Wie hast du den Veränderungsprozess dann konkret gestartet?

Ich habe in diesen Jahren gelernt, nicht mehr auf das zu hören, was andere sagen oder was „common sense“ ist, sondern meine innere Stimme ernstzunehmen. Bis heute benötige ich viel Zeit für mich allein, um immer wieder in mich hineinzuspüren und auf meine Intuition zu hören. Und wenn sich etwas immer wieder leicht und richtig anfühlt – wie beispielsweise die Entscheidung, nach Portugal auszuwandern – dann mache ich das auch. Im Nachhinein hat sich das dann auch immer als der richtige Weg herausgestellt.

 

Was war die bedeutendste Entscheidung, die du für den Schritt nach Lissabon treffen musstest?

Ich musste meine Angestelltenkarriere loslassen und – wesentlich schwerer – mich von meinem Mann trennen. Festzustellen, dass eine tiefe Liebe manchmal nicht ausreicht, um ein Zusammenleben fortzusetzen, ist für mich das Schwierigste, was ich bisher erlebt habe. Weiter im Herzen verbunden zu sein, obwohl diese Ehe nicht mehr existiert, war und ist ein intensiver Reifungsprozess für uns beide.

 

Welche Fragen sollten Menschen sich stellen, die ebenfalls einen solchen tiefgreifenden Veränderungsprozess anstoßen wollen?

Letztlich geht es darum, mehr mit sich selber in Kontakt zu kommen – nicht nur über den Kopf, sondern vor allem über den Körper und die Gefühle. Das geht beispielsweise über Bewegung und bewusstes Atmen. Das muss nicht gleich ein Yoga-Retreat in Asien sein, man kann auch zuhause mit wenig Zeit schon sehr viel verändern. Wer wirklich große Veränderungen erreichen will, sollte sich außerdem unbedingt mit seinen Schatten beschäftigen. Man darf nicht auf das Wunder im Außen hoffen, sondern muss sich mit seinen Glaubenssätzen, dysfunktionalen Verhaltensweisen etc. auseinandersetzen.

 

Vor deinem Transformationsprozess ging es in deinem Leben immer um die Verbindung von zwei Feldern – ist das immer noch so?

Das zieht sich immer noch wie ein roter Faden durch mein Leben – ein Beispiel dafür ist die Verbindung von Wissenschaft und Spiritualität. Ich bin ja von Hause aus Quantenphysikerin, und die Quantenphysik ist die Grundlage, um gewisse seelische Phänomene erklären zu können. Das hilft mir in meiner täglichen Arbeit: Es reicht nicht, wenn meine Klienten bestimmte Erfahrungen machen, sie wollen auch eine Erklärung dafür.

 

Woran liegt es deiner Meinung nach, dass wir es manchmal nicht schaffen, unsere Visionen real werden zu lassen?

Da kommen viel die Schatten und inneren Dämonen, das Verlassen der Komfortzone ins Spiel. Viele Menschen scheitern an dem Punkt, an dem sie merken „Ich will etwas verändern, aber das wird ja unangenehm.“ Manchen fehlen dann der Mut und die Kraft, den Sprung auch zu machen. Und da komme dann ich mit meiner Coaching-Arbeit als Unterstützerin ins Spiel. Außerdem darf sich in der Gesellschaft noch sehr viel verändern, damit Menschen bessere Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse vorfinden und Unterstützung bekommen. Es muss nicht immer so gruselig und schwierig sein, dass jemand loslassen und allein in den Abgrund springen muss.

 

Was würdest du denn heute einem Unternehmenslenker empfehlen, damit seine Reise noch 20, 30 Jahre funktioniert?

Das Management der eigenen Energie ist total zentral für Führungskräfte. Wer über einen langen Zeitraum konstant Leistung bringen, viele Informationen verarbeiten und dabei immer wieder schwierige Entscheidungen treffen muss, sollte das eigene Energiemanagement zur Priorität machen und sich immer wieder kleine Oasen zum Auftanken schaffen.

 

(Dieser Text ist ein Auszug aus zwei Folgen meines Podcasts „punktgenau“, die Sie hier und hier  in voller Länge hören können.)

 

Baseball und Insolvenz: Die Entscheidung fällt erst in der letzten Minute

André Dobiey ist Fachanwalt für Insolvenzrecht und Partner von Niering Stock Tömp Rechtsanwälte, eine der größeren deutschen ausschließlich auf die Bereiche Insolvenzverwaltung und Sanierungsberatung spezialisierten Anwaltskanzleien. Ich habe mich mit ihm über die Parellelen zwischen Baseball und Insolvenz und seine Tipps für Unternehmen in Krisenzeiten unterhalten.

Sie arbeiten in einer Kanzlei, die mehr als 750 Insolvenzen pro Jahr betreut – wie kam es dazu?

Nach dem ersten Staatsexamen habe ich das während der Wartezeit auf das Referendariat bei einem Insolvenzverwalter der alten Schule lernen dürfen – dort habe ich meine Begeisterung für das Thema entdeckt. Ich mag es, dass man hier nicht radikal Parteiinteressen vertritt, sondern versucht, faire Lösungen zu finden.

Wann genau kommen denn die Unternehmer zu Ihnen?

In der Regel kommen sie einen Tick zu spät. Als typische Unternehmer sind sie eher optimistisch, kämpfen zu lange weiter und übersehen die Gefahren so lange, bis sie in einer echten Krise stecken. Irgendein Weiter gibt es aber in der Regel immer.

Sie sind als junger Mann im Baseball aktiv gewesen und dem Sport bis heute verbunden. Wo sehen Sie Parallelen zwischen Baseball und einer Insolvenz?

Zum einen ist es ganz wichtig, mit Scheitern umzugehen. Beim Baseball sind die besten Schlagmänner erfolgreich, wenn sie etwa 35 Prozent der Bälle treffen – das heißt, dass sie in zwei Dritteln der Fälle scheitern. Außerdem ist Baseball ein Spiel ohne Zeitbegrenzung, das Ergebnis kann sich noch in den letzten Minuten komplett drehen. Bis zum Schluss zu kämpfen, ist auch im wirtschaftlichen Leben oft sehr hilfreich.

„Never get too high, never get too low“ ist eine weitere Weisheit aus der Baseball-Welt, der sich gut auf die Wirtschaft übertragen lässt: Die Saison im Baseball ist sehr lang, man sollte während der ganzen Zeit präsent bleiben und sich weder von Störfeuern runterziehen lassen noch sich zu sehr auf seinen Erfolgen ausruhen.

Wieso arbeiten Unternehmer oft zu wenig präventiv? Gibt es da bestimmte Muster oder Fehler, die Sie immer wieder erkennen?

Natürlich ist die Gefahr sehr groß, Opfer des eigenen Optimismus zu werden. Gerade in Erfolgszeiten erkennt man beispielsweise oft sehr schlecht, wenn das eigene Geschäftsmodell durch grundlegende Transformationsprozesse bedroht ist. Abgesehen davon gibt es natürlich auch Standardprobleme wie die nicht geregelte Nachfolge des sehr erfolgreichen Firmengründers, die auf der persönlichen und dann oft auch betrieblichen Ebene scheitert.

Wenn alle Chancen und Möglichkeiten ausgeschöpft sind: Wie lange dauert ein Insolvenzverfahren im Schnitt?

Bei den Privatinsolvenzen gab es bis vor Kurzem die Sechs-Jahres-Frist, die Ende 2020 auf drei Jahre verkürzt wurde. Unternehmensinsolvenzen dauern im Schnitt zwei bis fünf Jahre – aber es gibt auch Verfahren, die Jahrzehnte dauern.

Gibt es eine Erfahrung, die Ihr Leben nachhaltig verändert hat?

Man lernt, demütig zu werden – wenn man Menschen kennenlernt, die mal sehr erfolgreich waren und letztlich wirtschaftlich gescheitert sind, oder Menschen nach 40 Jahren Berufstätigkeit entlassen muss. Umgekehrt macht es aber auch einen Riesenspaß zu sehen, wie ein erfolgreich saniertes Unternehmen wächst und erfolgreich ist.

Welche drei Dinge möchten Sie Unternehmern mitgeben, die an der Grenze zu oder in einem Insolvenzverfahren stehen?

Als erstes rate ich jedem Unternehmer, die Dinge nicht zu verdrängen, sondern sich den Problemen möglichst frühzeitig zu stellen und Hilfe zu suchen. Das Zweite ist, sich nicht allzu große Selbstvorwürfe zu machen. Es hilft, sich mit seinen Fehlern zu beschäftigen und daraus zu lernen, aber man muss den Misserfolg irgendwann auch abschütteln. Und das ist dann auch meine dritte Empfehlung: Es gilt, den Optimismus nicht zu verlieren. Niemand hat eine geradlinige Biografie.

Sie möchten Ihre Finanzen einem Krisencheck unterziehen? Dann sprechen Sie mich gerne an und wir vereinbaren einen kostenfreies Erts-Gespräch. Hier mit Semir einen Termin vereinbaren!

(Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ den Sie beim Podcast-Anbieter Ihres Vertrauens in voller Länge anhören können.Hier gehts zur Ausgabe bei  spotify

 

 

Typische Themen? Vorladung, Durchsuchung und Verhaftung.

Marc Duchon ist Hobby-Boxer und kämpft auch sonst mit harten Bandagen: Als Fachanwalt für Strafrecht gehört er zu den besten seiner Branche. Ich habe mich mit ihm über seine Spezialisierung und typische Themen seiner Mandanten unterhalten und ein paar Tipps für die Vermeidung von Konflikten mit Strafverfolgungsbehörden eingeholt.

 Sie sind ausgewiesener Experte für Steuerstrafrecht – wie kam es zu dieser Spezialisierung, Herr Duchon?

Im Laufe meines Jura-Studiums habe ich festgestellt, dass mich eigentlich nur das Strafrecht wirklich interessiert. Nach meinem Studium habe ich recht schnell eine eigene Kanzlei gegründet und mich mit zwei sehr geschätzten Kollegen zusammengetan: In der Kanzlei DMS Rechtsanwälte hat sich dann im Laufe der Zeit ein großer Schwerpunkt im Wirtschafts- und Steuerstrafrecht herauskristallisiert – auch weil ich vor ein paar Jahren den zertifizierten Berater für Steuerstrafrecht gemacht habe.

Was ist heute das Unangenehmste, Überraschendste und Aufregendste an Ihrem Job?

Sachverhalte sind meistens nicht unangenehm – die nimmt man so wie sie kommen. So ist das Unangenehmste für mich tatsächlich, wenn ich meinem Honorar hinterherlaufen muss. Überraschungen gibt es im Strafrecht allerdings sehr viele: Auch nach 20 Jahren ist es immer wieder überraschend, was für lustige und interessante Sachverhalte man in Akten finden kann. Auch Zeugen können manchmal sehr überraschend auftreten und damit den kompletten Prozess ändern. Und das aufregendste bleibt für mich die mündliche Hauptverhandlung, wenn alle Augen auf mich gerichtet sind.

Mit welchen Sachverhalten kommen denn die Mandanten typischerweise zu Ihnen?

Wir beschäftigen uns mit Strafrecht – das heißt, unseren Mandaten wird vorgeworfen, sich möglicherweise strafbar gemacht zu haben. Wir vertreten aber auch Unternehmen, die ein strafrechtliches Thema haben – wenn sich beispielsweise ein Mitarbeiter falsch verhalten haben soll und es dann eine Ermittlung durch die Polizei, die Steuerfahndung oder den Zoll gibt. Außerdem unterstützen wir Unternehmen dabei, dass sie künftig keine strafrechtlichen Probleme bekommen, und helfen bei der internen Aufklärung von möglichen Straftaten im Unternehmen. Typische Themen sind also Vorladung, Durchsuchung, Verhaftung.

Im Rückblick auf die vergangenen Jahre: Worauf sind Sie richtig stolz?

Stolz ist nicht so mein Wort, aber zufrieden bin ich immer dann, wenn meine Mandanten oder Mandantinnen es sind – weil wir die gemeinsamen Ziele erreicht haben. Ein bisschen stolz bin ich allerdings darauf, dass wir uns mit unserer Kanzlei einen so guten und professionellen Ruf erarbeitet haben.

Mit Blick auf die Kreativität mancher Unternehmen bei der Erstellung von Jahresabschlüssen: Wann genau wird denn eigentlich aus einem unternehmerischen Risiko ein Straftatbestand?

Wenn der Unternehmer die Grenzen des Erlaubten unterschätzt und sich selbst überschätzt, kann aus einem unternehmerischen Risiko ein Straftatbestand werden. Im Strafrecht wird diese Grenze meistens beim Vorsatz gezogen.

Haben Sie drei goldene Tipps, um Ärger mit den Strafverfolgungsbehörden zu vermeiden?

Ein kleines Restrisiko lässt sich für unternehmerisch denkende und handelnde Personen nur sehr schwer vermeiden. Dieses Restrisiko lässt sich aber gering halten, wenn man selbst möglichst sorgfältig und gewissenhaft arbeitet, sich zuverlässige Mitarbeiter sucht und diese im Zweifelsfall auch entsprechend überwacht. Und wenn der Unternehmer Unregelmäßigkeiten im Unternehmen feststellt, muss er einfach schnell handeln – manchmal kann man problematische Sachverhalte noch retten, beispielsweise mit einer Selbstanzeige. Solche Situationen sollte man jedoch nicht alleine angehen, sondern sich von Profis beraten lassen.

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(Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ aus dem Januar 2022, den Sie hier in voller Länge hören können.)

 

 

„Ich kann nicht die Probleme der Zukunft mit den Methoden der Vergangenheit lösen.“

Dr. Volkhard Emmrich ist seit 33 Jahren für die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner tätig, mittlerweile als Managing Partner. Doch trotz aller Kontinuität legt er besonderen Wert auf das Hinterfragen alter Muster und begreift sich als Transformationsexperte – ich habe mich mit ihm über Rekonfiguration, Digitalisierung und die Zukunftsfähigkeit mittelständischer Unternehmen unterhalten.

Unternehmen bewegen sich üblicherweise in verschiedenen Phasen: Gründen, Wachsen, Restrukturieren. Sie bevorzugen jedoch den Begriff „Rekonfiguration“ – warum eigentlich?

Rekonfiguration ist für mich der positivere Ausdruck, bei der Restrukturierung schwingt immer mit „Du hast etwas verkehrt gemacht“. Eigentlich bin ich heute soweit, dass ich die Vorsilbe „Re“ gar nicht mehr so gerne höre, sondern nach Transformationszielen frage: Wie muss ich die Dinge, die im Unternehmen vorliegen, anders konfigurieren, damit ich den Herausforderungen der Zukunft besser gerecht werde?

Sie stehen für Problemlösung, Gestaltung und Transformation – und das eher in einer Lotsenfunktion. Was genau verstehen Sie darunter?

Die Lotsenfunktion ist ein gutes Bild: Als Sparringspartner helfe ich dem Kapitän dabei, eine Krise zu meistern, oder zeige ihm eine Alternative zu dem Weg auf, den er gehen möchte. Ich beanspruche aber nie das Schiff oder die Brücke.

Aus Ihrer Sicht als Unternehmensberater: Wie kann ein Kapitän die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens sichern und welche Gedanken sollte er sich heute machen?

Es ist wichtig, die Dinge, die man gewohnheitsmäßig tut, infrage zu stellen und auch mit Alternativen leben zu können. Man sollte damit aufhören, dass eigene Tun prinzipiell als gut zu bewerten und alle Alternativen für schlecht zu halten. Und man sollte nicht vom Produkt oder der Leistung, sondern vom Kundennutzen her denken. Keiner braucht Entfettungsmittel für Blech – gebraucht werden entfettete Blechoberflächen.

Glauben Sie, dass künstlerische Veranlagungen beim Verlassen alter Muster helfen?

Das kann durchaus sein, wenn das Künstlerische beinhaltet, dass ich anders denken kann und nicht auf das immer gleiche Tun festgelegt bin. Ich kann nicht die Probleme der Zukunft mit den Methoden der Vergangenheit lösen. Es braucht eine Ausgewogenheit zwischen der Pflege des Bestandsgeschäfts und dem Aufbau von neuen Dingen. Und die Kunst ist es, dem Mitarbeiter, der die Cashcow pflegt, genau die gleiche Wertschätzung zu geben wie dem jungen Wilden, der etwas Innovatives entwickelt.

Stichwort Digitalisierung: Wie sieht es bei einem Beratungsunternehmen damit aus – und wie in der mittelständischen Wirtschaft?

Wir kommen aus einer total analogen Welt, in der Berichte auf Papier ausgehändigt wurden. Unternehmensberatungen haben aber als Produkt nur Information und nur Dinge, die sich digital darstellen lassen. Unsere Digitalisierung besteht daher – neben einer komplett kollaborativen Arbeitsweise – darin, die Daten des Kunden zu sammeln, zu analysieren und zu bewerten. Meine Vision ist es, Daten aus den verschiedensten Prozessen zu ziehen und der Geschäftsführung Hypothesen aufzuzeigen, die wir aus den Anomalien in diesen Daten generieren.

Der entscheidende Faktor im Mittelstand ist der Stellenwert, den Daten und Prozesse im Unternehmen haben. Wenn die Prozesse – oder auch ein ERP-System – als lästiges Übel empfunden werden, dann besteht Digitalisierung erst einmal in einer Umstellung des Mindsets hin zu Effizienz und Skalierbarkeit.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung in Bezug auf den Generationenübergang, den wir ja gerade vielerorts sehen?

In den letzten Jahren ist an vielen Stellschrauben gedreht worden, aber die Schnittstellen passen oft nicht. Für die junge Generation sehe ich eine große Chance darin, einen End-to-End-Blick entlang der Prozesse zu ermöglichen, über alle Verrechnungspreise hinweg.

Sie sind seit 33 Jahren bei Wieselhuber und mittlerweile 65 Jahre alt. Wie sehen Ihre Führungsprinzipien aus?

Das Wichtigste ist die Integration der Mitarbeiter in eine Lösung – und jedem einen klaren Stellenwert zu geben, unabhängig von Alter oder Erfahrung. Jeder ist eingebunden und weiß immer, worum es geht. Es gibt keine Stille Post.

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(Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ aus dem Dezember 2021, den Sie hier in voller Länge hören können.)

 

 

Von der Quantenphysik zum Change Management

Die promovierte Ingenieurin und Quantenphysikerin Anna-Lena Gehrmann hat in ihrem Leben bereits so viel erlebt, dass wir gleich mehrere Gespräche führen, um alles zu erfassen. In diesem ersten Teil erfahren wir, wie es sie von der Quantenphysik zum Change Management für den Mittelstand geführt hat.

 Du hast als Frau Physik studiert – wie ist es dazu gekommen?

In der Schule musste ich mich in Physik mehr anstrengen als beispielsweise in den Sprachen. Das hat mich angespornt, ich habe die intellektuelle Herausforderung gesucht und geglaubt „Da wird mir nie langweilig.“ Bis heute ist es mir ein innerer Drang, den Dingen auf den Grund zu gehen.

Was hast du aus dem Studium mitgenommen?

In meiner jetzigen Tätigkeit als Beraterin und Coach für Führungskräfte in Veränderungsprozessen geht es immer auch darum, Wissenschaft und Spiritualität zu verbinden – und mein Spezialisierungsfach Quantenphysik ist die absolute Grundlage, spirituelle Phänomene erklären zu können. Im Nachhinein macht meine Studienfachwahl daher großen Sinn, auch wenn es phasenweise sehr hart und schwierig für mich war. Manchmal macht das Leben erst Sinn, wenn man im Nachhinein auf die Vergangenheit zurückguckt.

Wie kommt es zu deiner Leidenschaft für die Kombination der beiden Felder Wissenschaft und Spiritualität?

Die Kombination von zwei oder sogar mehreren Feldern zieht sich durch mein ganzes Leben. In der Schulzeit war es einerseits die Physik und andererseits die Sprachen, während des Studiums wollte ich Wissenschaftsjournalistin werden, im weiteren Verlauf meiner Karriere war es das Thema Technologiemanagement. In der Automobilfirma, in der ich dann gearbeitet habe, wurde es ebenfalls eine Doppelrolle: Dort war ich einerseits Projektmanagerin und andererseits in einem großen Strategieprojekt. Außerdem war ich Kooperationsmanagerin zwischen unserer und einer chinesischen Firma.

Ich sehe mich als Brückenbauerin – mit der Aufgabe, zwei Welten miteinander zu verbinden. Die allgemeine Tendenz zur Trennung ist an einigen Stellen sinnvoll, führt aber auch zu Problemen wie Fachidiotie oder sogar Kriegen. Mich hat es immer dahingezogen, diese Trennung aufzuheben und den gemeinsamen Nenner zu suchen. Dahinter steckt die Überzeugung, dass wir letztlich alle eins sind.

Wie konntest du mit dieser Überzeugung in der Automobilbranche agieren?

Die Kombination verschiedener Felder hat immer wieder eine Zerreißprobe für mich bedeutet – das läuft ja nicht konfliktfrei ab. Die Automobilindustrie ist eine sehr harte Branche und nichts für Zartbesaitete. Ich bin aber nun mal sein sehr sensibler und empathischer Mensch, der Wert auf ein gutes Miteinander legt – das hat mich sehr gestresst und letztlich auch an meine Grenzen gebracht. Als Führungskraft jongliert man sehr viele Projekte gleichzeitig, mit einer permanenten Reizüberflutung, die das Nervensystem an den Anschlag bringt. Ich habe meinen Job geliebt, aber auch einen sehr hohen Preis dafür bezahlt: den des permanenten Stresses und der Vernachlässigung meines Privatlebens.

Welches Ereignis hat diese Abwärtsspirale durchbrochen?

Im Jahr 2017 bekam eine enge Freundin von mir Brustkrebs – und plötzlich ging es nicht mehr um berufliche Themen, sondern um Leben und Tod. Das hat meine Perspektive auf das Leben sehr verändert. Mit diesem neuen Mindset fuhr ich dann Ende 2017 mit besagter Freundin nach Thailand – und als ich am letzten Abend noch einmal schwimmen ging, sah ich plötzlich ein goldenes Licht am Himmel und hörte den Satz „Du hast eine große Kraft in dir, und du wirst sie brauchen.“ Zu dem Zeitpunkt war ich Atheistin und habe ausschließlich an meinen Verstand geglaubt – aber plötzlich habe ich eine höhere Macht gespürt. Trotzdem habe ich das Ereignis erstmal ignoriert und weitergemacht wie bisher – mit meinem erfolgreichen Managerleben und allen damit einhergehenden Problemen. Das hat aber nicht mehr funktioniert, weil sich in mir eine große seelische Veränderung vollzogen hatte.

Was danach passiert ist, erfahren Sie in meinem nächsten Blog-Beitrag. Wenn Sie ihn auf keinen Fall verpassen wollen, vernetzen Sie sich gerne bei XING und/oder LinkedIn mit mir!

(Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier  in voller Länge hören können.)

 

„Wir müssen akzeptieren, dass wir auf Veränderung mit Angst reagieren.“

Peter E. Rasenberger ist Experte für die Restrukturierung und Transformation von Unternehmen. Nach zwei Jahren Pandemie habe ich mich mit ihm über den Umgang der Wirtschaft mit disruptiven Veränderungen und die Bedeutung von Leadership für den Wandel unterhalten.

Wir haben herausfordernde Jahre hinter uns – an welchem Punkt befinden wir uns gerade in Gesellschaft und Wirtschaft?

Ich glaube, dass verschiedene Teile der Bevölkerung an unterschiedlichen Stellen stehen. Auf der einen Seite haben wir faktische Veränderungen, weil die Pandemie zu Disruptionen geführt hat. Große Teile davon – beispielsweise der Boom des Internet-Handels – werden bleiben. Auf der anderen Seite ist klar zu erkennen, dass das besondere Wesen dieser Transformation noch nicht von allen erkannt wurde – dass es eben kein „Zurück zum Vorher“ mehr geben wird.

Und an welcher Stelle stehen Unternehmen in diesem Transformationsprozess?

Der Staat hat angesichts der Pandemie deutlich stärker als bisher in die Wirtschaft eingegriffen. Einzelne Unternehmen sind mit dieser finanziellen Unterstützung sehr gut durchgekommen, andere haben gelitten. Generell glaube ich, dass viele Unternehmen nur geringe Fortschritte gemacht haben, mit Disruptionen umzugehen. Dafür sind Technologien, die für die Arbeit im Homeoffice benötigt werden und schon seit den 90er-Jahren existiert haben, jetzt voll eingeführt. Die sich daraus ergebenden neuen Möglichkeiten werden nicht mehr verschwinden. Es ist aber definitiv noch zu früh, um das abschließend zu beurteilen.

Oft ist Angst ein großer Entwicklungsverhinderer. Wie kann man der Angst vor Verantwortungsübernahme begegnen?

Wir müssen immer mit Angst umgehen, weil der Homo Sapiens ein Fluchttier ist. Wir müssen akzeptieren, dass wir auf Veränderung mit Angst reagieren. Und in diesem Zusammenhang wäre es wesentlich und wichtig, wenn Führungskräfte das sagen würden. Angst kann man damit bekämpfen, dass man sie kommuniziert. Eine Führungskraft ist nicht nur eine Rolle, sondern in erster Linie ein Mensch. Wenn dieser Mensch begreift, dass er Teil des Systems ist, das mit Angst umgeht, ist der erste Schritt schon getan. Darauf ist unsere ehemals sehr maskuline Gesellschaft nicht besonders gut vorbereitet: Es gilt immer noch als ein Zeichen von Stärke, keine Angst zu zeigen und auch nicht darüber zu sprechen.

Darüber hinaus haben wir ein Fehlverständnis davon, was in unserer Gesellschaft belohnt und bestraft wird: Nicht-Handeln wird im Normalfall nicht bestraft – führt aber dazu, dass ich irgendwann nicht mehr handeln kann. Führung muss sich mit unangenehmen Themen auseinandersetzen und die Fähigkeit haben, sich auch bei Unsicherheit auf einen Weg festzulegen und den entsprechenden Widerstand auszuhalten. Außerdem muss sie – und erst dann wird es rund – die Fähigkeit haben, sich in der Öffentlichkeit zu irren und sich neu auszurichten. Führung hängt mit Entscheidungen zusammen. Und in einer disruptiven Krise muss immer wieder schnell entschieden werden – zum Teil mit unvollständigen Informationen und unvollständiger Aussprache. Das führt dazu, dass ein erhöhter Teil dieser Entscheidungen falsch ist. Damit muss ich umgehen und das den Mitarbeitern offen kommunizieren. Das ist kein Aktionismus, sondern überlebensnotwendige Führung in einer Zeit des Wandels.

Welchen Wandel gilt es momentan außer der Pandemie noch zu bewältigen?

Ich erinnere mich noch gut an Diskussionen mit Führungskräften aus der Automobilindustrie, die noch vor wenigen Jahren das Treiben von Elon Musk für Unsinn hielten. Mittlerweile will fast jeder deutsche Automobilhersteller mit Elektro-Autos in den Markt gehen und behauptet, dass das schon immer die Strategie war. Der Wandel in der Automobilindustrie ist da. Der Ausstieg aus der Kohleindustrie wurde vorgezogen, um den Herausforderungen des Klimawandels zu begegnen. Die Digitalisierung schreitet mit großen Schritten voran.

All diese Veränderungen anzugehen, benötigt viel Mut. Haben wir mutigere Menschen am Start oder setzen wir nach wie vor überwiegend auf Kompetenz?

Nur wenn Mutige ihre Angst überwinden, kann Neues entstehen. Vieles, was uns heute selbstverständlich erscheint, ist in einer Wiederaufbausituation nach dem Zweiten Weltkrieg entstanden. Große Teile der deutschen Bevölkerung kannten es bisher nicht, dass sie noch einmal existenziell darüber nachdenken müssen, wie es jetzt weitergeht. Die aktuelle Situation ist ein wichtiges Training, aus dem viele von uns sehr viel stärker wieder herausgehen werden. Das fühlt sich nicht immer gut an, und ohne Mut wird es nicht gehen – aber je häufiger dieser Mut belohnt wird, desto eher fassen wir neuen Mut für weitere Schritte.

 

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