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„Wir haben keinen Fachkräftemangel.“

von

Daniela Egger ist systemischer Coach und Interim Managerin in den Bereichen Finance und HR. Ihre besondere Leidenschaft gilt der Arbeit mit Menschen – und mit Pferden. Im Gespräch erläutert sie, was eine positive Führungskultur ausmacht, wie sich geeignetes Personal finden lässt und was Pferde dazu beitragen können.

 

Frau Egger, was lieben Sie an Ihrem Beruf?

Alles. Ich habe den Traumberuf für mich gefunden – es muss allerdings immer HR dabei sein. Das ist meine große Leidenschaft, ein Interim-Mandat ohne HR nehme ich nicht an.

 

Damit sind wir schon bei Stichwort Führung. Wie definieren Sie eine positive Führungskultur und welche Eigenschaften sind aus Ihrer Sicht wichtig, um eine solche zu schaffen?

Man braucht eigentlich nur Wertschätzung – und die zeigt sich meist in der Kommunikation. Bitte und Danke sind schon äußerst selten, vor allem im Start-up-Umfeld. Bei mir braucht sich niemand abzumelden, um zum Arzt zu gehen, das sollen die Mitarbeiter untereinander abstimmen. Ich arbeite in agilen Scrum-Teams, verlasse also veraltete Strukturen, in denen sehr viel Kontrolle herrscht.

Wertschätzung ist auch, dass ich den Kollegen vertraue und immer ein offenes Ohr für Sie habe. Obstkorb und Kicker nützen überhaupt nichts, wenn die Kultur des Vertrauens nicht stimmt. Ich mische mich grundsätzlich nicht in Arbeitsabläufe ein: Ich arbeite komplett mit in meinen Bereichen, ich bin Ansprechperson, aber ich lasse alle möglichst autark arbeiten. Dabei ist mir auch vollkommen egal, wo die Arbeit gemacht wird. Und natürlich sollten alle jederzeit wissen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden.

 

Wenn Sie eine „Kultur der Wertschätzung“ auf drei Punkte reduzieren müssten: Welche wären das?

Vertrauen, Offenheit und Rückhalt – das sind drei Punkte, die den Beschäftigten guttun. Mein Team weiß: Egal was ist, meine Tür steht auf. Und dazu gehört auch eine faire Trennungskultur

 

Das führt mich zum Thema Fachkräftemangel: Welche Ideen geben Sie Unternehmen mit, damit sie das richtige Personal finden?

Wir haben keinen Fachkräftemangel. Ich habe im letzten Jahr ohne Anzeige 117 Stellen besetzt – einfach nur, indem ich mich abends an LinkedIn gesetzt habe, etwas nahbar war und Leute angesprochen habe. Vor allem im Bereich IT musst du agil sein und ganz anders auf die Leute zugehen. Das heißt aber auch: Wenn sich am Sonntag jemand bei mir bewirbt, hat der am Montag früh von mir als Führungskraft einen Anruf. In diesem ersten Telefon werden bereits alle relevanten Daten und Fakten ausgetauscht, das zweite Gespräch findet dann persönlich im Unternehmen statt, im dritten Gespräch lernt der Bewerber das komplette Team kennen. Man muss schnell sein – auch mit den Verträgen. Und wenn ein Kriterium nicht erfüllt ist, sonst aber alles passt, lassen sich beispielsweise fehlende Sprachkenntnisse schnell auffrischen.

 

Sie sind nicht nur Interim Managerin, sondern auch Pferdecoach. Was müssen wir uns darunter vorstellen?

Vor über 20 Jahren habe ich das erste Pferd vom Schlachthof gerettet. Daraus ist ein Gnadenhof geworden, den ich Kindern mit körperlichen und geistigen Behinderungen zugänglich gemacht habe. Die positiven Erfahrungen aus dieser Arbeit habe ich in den Bereich Führungskräfteentwicklung mitgenommen. Ich kann einem Manager viel erzählen, aber ein Pferd spiegelt sein Verhalten wie kaum ein anderes Lebewesen. Wer ein Pferd zum Mitarbeiten bewegen will, indem er an ihm zieht, wird scheitern. Im Pferdecoaching lernen gerade Manager mit einer hohen Mitarbeiterfluktuation, wie sie das Pferd – und damit auch ihr Team – zum freiwilligen Mitgehen motivieren und eine Einheit miteinander bilden.

 

Was möchten Sie uns für die kommende Zeit mitgeben und was braucht es dazu?

Corona hat uns in Finance und HR extrem belastet – ich wünsche uns allen etwas mehr Ruhe und weniger Aggressivität.

 

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Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

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Bild: Nick Fewings @unsplash.com

 

 

„Es gibt zwei Arten von Unternehmern: schlechte und gute.“

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Ulvi I. Aydin ist seit 18 Jahren als Interim Manager tätig – vor allem in den Bereichen Vakanzüberbrückung, Going-to-market-Strategien und Restrukturierung. Auch als Beirat bringt er seine Expertise in Unternehmen verschiedenster Branchen ein. Im Gespräch erläutert er die drei Phasen im Unternehmen, was guten von schlechten Unternehmern unterscheidet und was bei der Installation eines Beirats beachtet werden sollte.

 

Wenn du auf deine 18 Jahre Erfahrung zurückschaust und nur die Unternehmen betrachtest: Wie haben die sich verändert?

Eines der dramatischen Probleme in vielen Unternehmen ist, dass sich keine Zeit mehr für die Menschen genommen wird. Es herrscht der Glaube, Wertschätzung drücke sich in einem jährlichen Feedback-Gespräch aus. Wahre Wertschätzung ist aber, wenn man das achtmal im Jahr macht. Wenn ein Chef sich keine Zeit für seine Mitarbeiter nimmt, agiert er wie ein Vater, der seinen Kindern sagt „Dafür habe ich jetzt keine Zeit, geh Fahrradfahren.“ Das eine ist ein schlechter Vater, das andere ist eine schlechte Führungskraft. Und die wirkt sich nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die Produktivität des Unternehmens aus: Wer sich wertgeschätzt fühlt, ist in der Regel produktiver.

 

Du postulierst immer wieder: Es gibt nur drei Phasen im Unternehmen. Welche sind das?

Die drei Phasen sind Restrukturierung, Konsolidierung und Wachstum. In der Restrukturierung brauchst du andere Maßnahmen, andere Kommunikation, andere Techniken – und teilweise auch andere Manager. Die müssen Restrukturierung wollen und können. Wenn deine Toilette verstopft ist und die Kloschüssel kurz vorm Überlaufen ist, kannst du lange überlegen, im Internet nach einer Lösung recherchieren, in der Warteschleife des Klempners hängen – oder du krempelst die Ärmel hoch greifst mitten rein. Andernfalls ist dein ganzes Badezimmer, deine ganze Wohnung im Eimer. Das ist Restrukturierung!

Wenn du das geschafft hast, kommst du in die Konsolidierungsphase – da geht es dir schon besser, aber immer noch nicht gut. Du wechselst also von der Intensivstation in die Reha; und danach kommt die Wachstumssituation. Im Wachstum brauchst du wieder andere Dinge: mehr Freiheit, eine andere Budgetverwendung – und andere Charaktere. Wichtig ist, immer zu wissen, in welcher Phase du gerade bist, und dich auf die nächste Phase vorzubereiten. Wenn du in der Wachstumsphase bist, musst du die Restrukturierung schon wieder als Plan in der Schublade haben.

 

Was würdest du Unternehmern heute mit Blick auf 2030 mitgeben?

Zunächst einmal möchte ich sagen: Keep cool. Die Welt ist nicht schlimmer geworden, nur die Herausforderungen sind halt anders. Es gab den Ersten Weltkrieg, die große Inflation, den Zweiten Weltkrieg, den Wiederaufbau, den Korea- und Vietnamkrieg, die Ölkrise in den Siebzigern, RAF-Terror in Deutschland und so weiter. Jede Generation hatte ihr schlimmes Erlebnis – das wird häufig vergessen. Die Frage ist also: Wie nehmen wir eine Krise wahr und wie gehen wir damit um?

Es gibt zwei Arten von Unternehmern: schlechte und gute. Schlechte Unternehmer geraten in Panik, gute Unternehmer bleiben ruhig und handeln überlegt. Einen Plan zu haben, ist die allerwichtigste Aufgabe eines Unternehmers. Und die schlimmsten Krisen spielen sich ohnehin innerhalb von Unternehmen ab und nicht außerhalb. Wenn zum Beispiel Mitarbeiter oder Kunden gehen, dann hat das ja einen Grund.

 

Ein Weg, erfolgreich in 2030 anzukommen, ist mitunter die Einrichtung eines Beirats. Was braucht es, um einen vernünftigen Beirat zu installieren?

Ein guter Beirat ist immer ein unbequemer Beirat. Deshalb sollte er sich nicht aus Studienfreunden, Familienmitgliedern oder Menschen mit Eigeninteressen – wie dem eigenen Rechtsanwalt oder Steuerberater – zusammensetzen. Idealerweise kennen die Beteiligten sich vorher nicht und kommen aus den verschiedensten Professionen.

Wichtig ist es auch, vorher festzulegen, wohin die Reise gehen soll: Wollen wir mit einem freien Beirat im unverbindlichen Austausch bleiben oder wollen wir einen satzungsgemäßen Beirat oder sogar einen Aufsichtsrat installieren? Bei den letzten beiden Formen kommen Haftungsfragen ins Spiel.

 

Wie hast du dich in Sachen Haftung fit für deine Beiratsaufgaben gemacht?

Ich habe eine entsprechende Versicherung abgeschlossen und eine Prüfung zum von der Deutschen Börse zertifizierten Beirat abgelegt. Für Rückfragen habe ich einen Anwalt an meiner Seite ­– und in den Beiratsmandaten betone ich immer, dass ich nur berate, die Entscheidungen jedoch von der Geschäftsführung getroffen und verantwortet werden.

 

Mit Blick auf 2030: Wie wird es einerseits für das Interim Management und andererseits für Unternehmen werden?

Ich glaube, die Zukunft ist gut. Die Herausforderungen werden nicht weniger, dementsprechend hoch ist der Unterstützungsbedarf durch Interim Manager und Beiräte. Es wird immer normaler, in bestimmten Phasen mit Managern auf Zeit zusammenzuarbeiten.

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Bild: John Hain @pixabay.com

 

 

Einfach mal anfangen – Ein Innovator spricht Klartext!

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Als Gründer und CEO der Innovationsagentur Future Candy in Hamburg ist Nick Sohnemann Experte im Bereich Trend- und Innovationsforschung. Im Gespräch erläutert er, was eine Innovationsagentur macht, welche Trends uns in den nächsten 15 Jahren beschäftigen werden und woran es in Deutschland in Sachen Innovationskultur mangelt. 

 

Was macht eine Innovationsagentur, Nick?

Wir gucken uns neue Themen und Technologien an, bringen die in die Gegenwart und zeigen Unternehmen, was bereits heute damit geht und was das mit dem Business der Zukunft zu tun hat. Agentur nennen wir uns, weil wir den Menschen die Innovationen nicht nur zeigen, sondern dann auch entsprechende Anwendungen für sie bauen.

 

Was treibt dich dabei an?

Ich glaube, ich habe ein Kindheitstrauma: Meine Eltern haben mir alle diese Technologien – vom C64 über den Atari bis zum Nintendo – vorenthalten. Wahrscheinlich habe ich deshalb jetzt eine Firma, die sich andauern mit den neuesten, coolen Technologien beschäftigt. Außerdem habe ich vielleicht ein bisschen mehr Pioniergeist als andere: Ich war zu meiner Zeit einer der ersten, der seinen Bachelor in England gemacht hat, und in meinem ersten Angestellten-Job habe ich sofort die Hand gehoben, als Leute für neue Sachen wie Facebook, YouTube und Co. gesucht wurden. Ich habe überhaupt keine Berührungsängste: Wenn etwas neu ist, gehe ich da sogar extra hin. Und daraus habe ich letztlich einen Job gemacht.

 

Was fehlt deutschen Unternehmern, um mit der weltweiten Innovation Schritt zu halten?

Ich glaube, das ist eine Gemengelage von Themen. Zuerst einmal sind wir eine schrumpfende Bevölkerung; junge, eher digital orientierte Menschen sind also in der Unterzahl. Außerdem haben wir eine geschichtlich geprägte Angst vor Technologien: Die wurden in Deutschland beispielsweise zum Abhören missbraucht, weshalb der Datenschutz hier sehr großgeschrieben wird. Zudem haben wir einen extrem hohen Wohlstand, weshalb es keinen großen Veränderungsdruck gibt. Und letztlich haben wir uns ein bürokratisches System geschaffen, in dem wir gar nicht so schnell etwas verändern können – obwohl viele Manager das wollen.

 

Viele Unternehmen reagieren mit Personalabbau auf die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung. Wie könnte man mit einer solchen Situation kreativer und innovativer umgehen?

Ich kann keine Pandemie und keinen Krieg beenden, die Inflation nicht reduzieren. Trotzdem muss ich als Unternehmer weitermachen – und da hilft es oft, die große und von den Medien getriebene volkswirtschaftliche Brille abzusetzen. „Ich kann jetzt nicht in Innovation investieren, ich muss jetzt erstmal meinen Kernbetrieb aufrechterhalten“ führt angesichts des aktuellen Strukturwandels letztlich zum Untergang eines Unternehmens.

 

2030 ist nur noch sieben Jahre hin – welche Trends werden uns aus deiner Sicht in dieser Zeit beschäftigen?

Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind die beiden Megatrends der nächsten 15 Jahre – das wird niemanden überraschen. Doch was heißt das konkret? In Sachen Nachhaltigkeit werden wir immer mehr in Richtung Kreislaufwirtschaft gehen. Der Vorteil daran: Ich muss die Rohstoffe nur einmal einkaufen, mache ein Produkt daraus, schicke es zu meinen Kunden, nehme es später wieder zurück und mache ein neues Produkt daraus. Im Bereich der Digitalisierung wird beispielsweise Metaverse eine vollkommen neue Meeting-Kultur befeuern, Weiterbildungen werden ortsunabhängig und dreidimensional in einer Virtual Reality stattfinden. Und wie kann es sein, dass wir im Gesundheitsbereich noch mit Papierrezepten und Arztbriefen per Fax arbeiten und beim Zoll 16-seitige Dokumente per Hand ausfüllen müssen?

 

Du guckst immer gerne auf den chinesischen Markt. Was machen die Chinesen anders als wir?

Die chinesische Wirtschaft ist erst in den 80er-Jahren richtig angelaufen, da ist die Digitalisierung von Anfang an dabei gewesen. Und weil alles umarmt wurde, was den Wohlstand verbessert hat, wurde natürlich auch die Digitalisierung begrüßt. Außerdem haben die Chinesen eine sehr gute Wirtschaftspolitik – eine Art Planwirtschaft, gepaart mit smartem Kapitalismus. In Deutschland wird vieles dem Markt überlassen, der aber durch Bürokratie und Verwaltung ausgebremst wird.

 

Zum Abschluss: Was braucht es also, damit wir gut in 2030 ankommen?

Wir dürfen uns nicht von der reißerischen Berichterstattung der Medien prägen lassen und sollten unsere mentale Gesundheit erhalten. Und ganz praktisch geht es um das Tun: Warum lassen Manager sich die Digitalisierung von ihren Kindern erklären, statt sich selber mal eine VR-Brille zu kaufen oder ein Gesundheitssystem in der Firma einzuführen? Einfach mal niederschwellig anfangen!

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Raus aus dem Windschatten, rein ins Abenteuer

von

Sara Hallbauer ist freiberufliche Marketing- und E-Commerce-Expertin, in ihrer Freizeit fährt sie Ultra-Radrennen. Im Gespräch erläutert sie, wie sie von der Kettenraucherin zur Ausdauersportlerin wurde, was die großen Themen im E-Commerce sind und welche Parallelen es zwischen Unternehmertum und Bikepacking gibt.

 

Wie genau müssen wir uns deinen Beruf vorstellen, Sara?

Ich habe 20 Jahre Erfahrung im Marketing- und Medienbereich gesammelt und bin vor sieben Jahren in den E-Commerce gewechselt. Seit 2021 bin ich selbstständig und helfe kleinen und mittelständischen Unternehmen, ihren Weg in den E-Commerce zu finden.

 

Gerade erleben wir turbulente Zeiten – woran scheitern die meisten der Projekte in deinem Bereich?

Die meisten Projekte scheitern an der Erwartungshaltung: Dass man sich im Kopf etwas vorgestellt hat, das man aber so nicht geäußert hat. Dann stimmt das Ergebnis nicht mit der ursprünglichen Erwartungshaltung überein. Darüber hinaus haben wir aktuell natürlich auch relativ viele Budget-Cuts.

 

Wo geht denn die Reise im E-Commerce aus deiner Sicht aktuell hin?

Corona hat den E-Commerce befeuert, gleichzeitig ist diese Entwicklung natürlich auch eine Herausforderung. Meiner Meinung nach ist es wichtig, erst einmal eine relativ flexible und offene Software-Landschaft zu schaffen, um die einzelnen Systeme miteinander verweben zu können. Das nächste große Themen ist die Datenkompetenz: Dass man überhaupt weiß, wie man mit den Daten umzugehen hat und die richtigen Schlüsse aus ihnen ziehen kann. Und das dritte Thema sind vor allem B2B-Marktplätze.

 

Privat bist du leidenschaftliche Bikepackerin – was müssen wir uns darunter vorstellen?

Bikepacking ist zunächst einmal Radreisen mit leichtem Gepäck. Ich bin in dieser Welt aber auch bei einigen Rennen am Start – da geht es darum, eine gewisse Strecke in einer möglichst kurzen Zeit zurückzulegen.

 

Wie bist du zum Bikepacking gekommen?

Ich habe mir beim Skitouren den Knöchel gebrochen und durfte ihn danach ein halbes Jahr lang nicht belasten. Radfahren war der einzige Sport, der mir noch möglich war – also habe ich begonnen zu trainieren. Gemeinsam mit meinem Mann habe ich mich auf die 4.500 Kilometer lange Great-Divine-Mountainbike-Route vorbereitet – da kam uns leider Corona dazwischen. Statt durch die USA sind wir dann im Lockdown einmal quer durch Deutschland gefahren. Das war ein kleiner Vorgeschmack auf mein bisher größtes Abenteuer: ein Rennen, das „Nordkap 4.000“ heißt und durch elf Länder vom Gardasee bis zum Nordkap führt. Dort habe ich den zweiten Platz gemacht.

 

Wenn du bei Regen, Gegenwind und minus fünf Grad alleine unterwegs bist – wie motivierst du dich da?

Ich halte es für sehr wichtig, sein eigenes Why im Vorfeld zu definieren: Warum mache ich das eigentlich? Meine Antwort ist auch das Leitmotto meines Blogs: Raus aus dem Windschatten, rein ins Abenteuer! Mir ist es wichtig, anderen Frauen Mut zu machen, sich auf den Weg zu machen – auch wenn das Ende eines Projektes nicht ganz sicher oder planbar ist.

 

Welche Lehren hast du aus dem Bikepacking gezogen und was kannst du uns mitgeben?

Ich habe gelernt, dass in einem selber immer viel mehr steckt, als man sich zutraut. Vor fünf Jahren hätte ich mir nie vorstellen können, als einzige Frau beim „Race across France“ ins Ziel zu kommen. Außerdem habe ich gelernt, dass ein gewisses Training sich durchaus auszahlt: Ich habe mir die ganze Radlerei in den letzten fünf Jahren angeeignet – es ist nie zu spät, etwas Neues anzufangen. Und das Dritte ist, dass es wirklich immer gut ausgeht. Ich habe auf meinem Weg so viele coole Leute kennengelernt, die mich motiviert haben – im Team ist man immer stark, sogar wenn man im Wettkampf miteinander steht.

 

Was kannst du Unternehmern aus diesen ganzen Erfahrungen mitgeben, wo sind die Gleichnisse?

Beim Radrennen spielt es eine sehr große Rolle, mit seinen Ängsten umgehen zu lernen – das ist ein Punkt, der in der Wirtschaft nie diskutiert wird. Es ist wichtig, sich mit seinen Ängsten auseinanderzusetzen, um zu verhindern, dass das Befürchtete eintritt, und zu überlegen, wie ich im Krisenfall reagiere. Dieses Gedankenspiel lässt sich gerade in unsicheren Zeiten sehr gut auf die Wirtschaft übertragen. Und auch eine Führungsperson kann durchaus mal um Hilfe fragen.

Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

 

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Bild: Patrick Hendry @unsplash.com

 

 

Insolvenz bedeutet nicht das Ende

von

 

Dr. Norman Häring ist Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter – und leidenschaftlicher Taucher. Im Gespräch erläutert er seine Faszination für das Insolvenzrecht, woran eine Krise frühzeitig zu erkennen ist, wie sich dagegen vorgehen lässt und was er aus dem Tauchen für die Sanierung von Unternehmen gelernt hat.

 

Seit wann tauchst du, Norman?

Seit etwa 20 Jahren. Aufgrund meiner Wasseraffinität und meiner Tätigkeit als DLRG-Rettungsschwimmer habe ich mich früher vor allem über Wasser aufgehalten und wollte dann irgendwann auch einmal das Unterwasser erleben. Also habe ich eine Tauchausbildung bei der DLRG gemacht. Heute ist das Tauchen neben der Insolvenzverwaltung eine meiner großen Leidenschaften.

 

Du bist Experte für Insolvenzrecht, Restrukturierung und Sanierung. Wie bist du dazu gekommen und was ist das Spannende daran?

Ich bin nach dem ersten Examen ohne jegliche Erfahrung in eine Großkanzlei eingestiegen und habe das Insolvenzrecht dort im täglichen Tun schätzen gelernt. Man hat viel mit Menschen zu tun und muss jeden Tag auf unvorhergesehene Sachen reagieren.

 

Du bist seit 2020 bei Tiefenbacher. Wer ist Tiefenbacher und was machen die eigentlich?

Tiefenbacher ist eine klassische Rechtsanwaltskanzlei für den Mittelstand mit den Schwerpunkten Insolvenzverwaltung, Restrukturierung, Sanierung und Gesellschaftsrecht. Was uns abhebt von anderen sind unsere großen internationalen Abteilungen: Wir sind in einem internationalen Netzwerk tätig und haben da immer entsprechende Spezialisten.

 

Momentan reden alle von Rezession – das heißt auch, dass du momentan viel zu tun hast, oder?

Momentan bildet sich die schlechte Stimmung noch nicht in den Insolvenzzahlen ab. Die sind weiterhin historisch niedrig – gleichwohl zeigt sich diese Grundanspannung und dass da etwas kommen wird. Und das ist ja das Interessante in der Restrukturierung: Man muss so früh wie möglich dran sein, um präventiv vorzugehen.

 

Wann ist aus deiner Sicht frühzeitig?

Frühzeitig ist so früh wie möglich. Das Problem ist, dass eine Krise sich in verschiedenen Stadien entwickelt – und die sind immer gleich: Es beginnt mit einer Stakeholder-Krise, die sich noch nicht in den Zahlen zeigt. Dann kommt die Strategiekrise: Erfolgspotenziale eines Unternehmens sind ernsthaft gefährdet, die strategische Ausrichtung des Unternehmens ist nicht mehr am Markt orientiert. Gleichwohl erzielt das Unternehmen in dieser Phase noch Gewinne. Dann geht es direkt über in die Absatzkrise, der die Ergebniskrise folgt. In dieser Phase fehlen meist schon die Mittel für eine nachhaltige Sanierung durch einen Restrukturierungsexperten. Also geht die Ergebniskrise über in die Liquiditätskrise: Die konkrete Zahlungsunfähigkeit droht. Das ist der letzte Zeitpunkt, um das Ruder noch mithilfe eines Restrukturierungsexperten rumzureißen.

 

Gibt es eine Kennziffer, die man aus deiner Sicht immer im Auge behalten sollte, um diesen schleichenden Prozess frühzeitig zu erkennen?

Kennziffern als solche spiegeln das nicht ganz wider, aber es gibt so zwei, drei Faktoren, die man im Blick behalten sollte: die Gesamtkapitalrentabilität, die Eigenkapitalquote oder die Zinsdeckungsquote. Wenn man die wechselseitig ins Verhältnis setzt, kann man absehen, in welche Richtung das Ganze geht.

 

Wenn es dann zur Insolvenz kommt: Was ist dann zu tun? Welche Sauerstoffflasche sollte – um in der Taucherwelt zu bleiben – eingesetzt werden?

Das ist ein interessanter Vergleich zur Pressluftflasche im Tauchen, die ja da unten tatsächlich das Einzige ist, was dich rettet. Neben der Sache, dass man früh genug dran sein muss, sollte man sich auch mit der Insolvenz beschäftigen und diese als Chance sehen. Anders als beim Tauchen haben wir Insolvenzrechtsexperten einen sehr großen Koffer mit verschiedenen Tools, um auch in der Insolvenz noch eine Sanierung herbeizuführen. Insolvenz bedeutet nicht das Ende. Das deutsche Insolvenzrecht bietet zahlreiche Instrumente, um eine konkrete Unternehmenskrise passgenau zu bearbeiten. Man muss sich dafür nur einen entsprechenden Fachmann dazuholen. Der Unternehmer hat ein Unternehmen zu führen und kann nicht nebenbei noch Insolvenzrecht machen. Trotzdem muss man sich als Unternehmer der Situation stellen: Einfach abtauchen zu wollen ist eine menschliche Reaktion, bei der Sanierung eines Unternehmens aber keine dauerhafte Lösung. Anders als beim Tauchen sollte man als Unternehmer in einer Krisensituation ganz schnell wieder auftauchen.

 

Welche Lehren hast du aus dem Tauchen gezogen und was kannst du uns für den Krisenfall mitgeben?

Panik ist die größte Gefahr: Als Unternehmer gilt es, die Ruhe zu bewahren, sich seiner Stärken bewusst zu sein und sich professionelle Hilfe zu holen.

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Bild: Etienne Girardet @unsplash.com

 

Sinnvolle Ideen in Handlung umsetzen – Vom einem NGO zu den Kaffemachern

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Benjamin Hohlmann ist Gründer der Kaffeemacher GmbH in Basel, die eine Kaffeefarm, eine Rösterei, zwei Gastronomien und eine Akademie betreibt. Im Gespräch erläutert er, wie er vom angehenden Juristen zum Sozialunternehmer wurde und wie wir alle unseren Kaffee-Konsum klimafreundlicher gestalten können.

 

Ursprünglich wolltest du Jurist werden. Wie bist du zum Kaffeemacher geworden, Benjamin?

Fast niemand hat Kaffee studiert, oft führen verschlungene Wege dorthin. So war es auch bei mir. Ich habe meinen Zivildienst in einem Kinderheim in Bolivien gemacht – und mich schon da gefragt, wie wir eigentlich das regeln, was zwischen Menschen stattfindet. Also habe ich mich entschieden, Rechtwissenschaften in Mainz zu studieren – das aber schnell wieder aufgegeben, um Freunde bei der Gründung einer NGO zu unterstützen. Ich wollte Verantwortung übernehmen und bin da direkt mit in die Geschäftsführung gegangen.

 

Was hat dich daran gereizt?

Natürlich hat mich der Sinn der NGO fasziniert – gleichzeitig habe ich gemerkt, wie wichtig es ist, eine sinnvolle Idee auch in Handlung umzusetzen. Deshalb war ich viel mit Fundraising beschäftigt – wobei mein als Jurist erworbenes sprachliches Handwerkszeug sehr hilfreich war. Sinnvolle Tätigkeit möglich zu machen, war mir sowohl in Bolivien als auch in der NGO ein wichtiger Antrieb.

 

Welche Impulse für dein heutiges Unternehmertum hast du aus Bolivien mitgebracht?

Das erste, was ich gelernt habe, ist: Wenn man etwas nur ein bisschen kann, ist das schon etwas, was man weitergeben kann. Dann wächst es nicht nur bei den anderen, sondern auch bei einem selbst. Außerdem habe ich gelernt, mir und meinen Fähigkeiten zu vertrauen. Und ich habe mitgenommen, dass wir mit unserem Berufsweg, unseren Möglichkeiten Verantwortung haben – für Transformation, für aktuelle Herausforderungen. Heute sehe ich unternehmerisches Tun als Angehen von Herausforderungen, die sich in unserer Zeit stellen.

 

Und wie ist es dann von der NGO zur Gründung der Kaffeemacher:innen gekommen?

Das Thema Sozialunternehmertum hat mich sehr beschäftigt ­– und als der Gründer und Geschäftsführer des größten Schweizer Kaffeehauses gefragt hat, ob ich da mit einsteigen will, war ich sofort dabei. Denn dieses Kaffeehaus versteht sich als Social Business, als Sozialunternehmen. Ich habe das als eine Chance gesehen zu lernen, wie man aus sich heraus eine sinnvolle Tätigkeit finanziert. Aus diesem Unternehmen heraus sind das als Projekt die Kaffeemacher entstanden.

 

Was ist da jetzt euer Credo?

Kaffee vom Anbau bis in die Tasse – und zwar nicht nur verstehen, sondern das alles auch selber machen. Wir haben eine Kaffeefarm in Nicaragua und eine Rösterei, betreiben zwei Gastronomien und eine Kaffeeschule.

 

Kaffee braucht sehr viel Wasser – in Zeiten des Klimawandels ein ernstes Thema. Wo setzt ihr mit den Kaffeemachern in Sachen Klima an?

Mindestens so wichtig wie der Wasserverbrauch ist der CO2-Fußabdruck. Der konventionelle Kaffee-Anbau hat da ein Riesenproblem. Wir müssen mehr und mehr zu einem biologischen Anbau kommen – und natürlich das gebrauchte Wasser filtern, um es wieder und wieder zu nutzen. Außerdem sind CO2-Zertifikate ein interessanter Weg, um den Kaffee-Anbau klimaneutral oder sogar klimapositiv zu gestalten.

 

Was kann ich als leidenschaftlicher Espresso-Trinker selber tun?

Der größte Teil des Kaffees wird kleinbäuerlich und in struktureller Armut produziert – deshalb ist die Frage: Wie kommt am meisten Geld bei den Produzierenden an? Es gibt keine absolute Sicherheit, aber ein Fair-Trade-Siegel auf dem Kaffee ist ein guter Indikator. Außerdem würde ich immer darauf achten, ob der Kaffee rückverfolgbar ist – einige Röstereien geben sehr genau an, wo ihr Kaffee herkommt. Außerdem gibt es die Website transparency.coffee: Das ist ein Verzeichnis von Röstereien weltweit, sich verpflichtet haben, transparent zu arbeiten.

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Turbowandel im Controlling – ein Praktiker erzählt

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Michael Braun ist seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen Positionen im Controlling unterwegs. Ich habe mich mit ihm über die Entwicklung des Controllings von der Buchhalter-Funktion zum Mitgestalter der digitalen Transformation unterhalten.

 

Wie hat sich das Themenfeld Controlling während Ihrer Laufbahn entwickelt?

Vor zwei Jahrzehnten ging es im Controlling mehr um Kostenrechnung, Planung, Steuerung und Kontrolle, es gab kaum IT-Unterstützung und war viel Arbeit mit Excel. Heute ist Controlling viel diversifizierter, gleichzeitig steigt der Druck von gleich zwei Seiten: Zum einen gibt es eine große Unsicherheit bezüglich der VUKA-Welt, zum anderen besteht ein hoher Druck, mehr als Zahlen, Daten und Fakten zu liefern.

 

In der Corona-Pandemie ist der Begriff des Kostenmanagements allgegenwärtig – welche Aspekte sind hier aus Ihrer Sicht besonders wichtig?

Kostenmanagement ist ein durchgängiger Prozess, der nicht nur in der Krise eine wichtige Rolle spielt. Aktives Kostenmanagement in der Krise schaut auf die Overhead-Kosten, die eine direkte Wirkung auf den Cashout haben – das sind beispielsweise Schulungen, Reisen, Beratungen und Werbekosten. Im zweiten Schritt sollte man natürlich an die Infrastrukturmaßnahmen gehen – da denke ich an Mieten, Festnetztelefonie, Internet und Facility Management. Hier lassen sich die ins Homeoffice getätigten Invests in Kosteneinsparungen ummünzen. Auf der anderen Seite sollte man allerdings auch nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und beispielsweise irgendwelche Vertriebsaktivitäten strangulieren.

 

Wie kann man in solchen Situationen überhaupt noch eine zuverlässige Planung aufbauen?

Bestimmt Teilplanungen sind weiterhin sehr wichtig – ich denke da zum Beispiel an Liquidität oder die Finanzplanung für eine Fremdfinanzierung. Wenn Dynamik und Komplexität eines Unternehmensumfeldes eher niedrig sind, werden wir noch sehr lange eine traditionelle Planung sehen. Bei einem sehr dynamischen Umfeld und hoher Komplexität sind eher rollierende Forecasts das Mittel der Wahl, vielleicht sogar das Beyond Budgeting – das alles aber unbedingt mit der notwendigen IT-Unterstützung.

 

Welche Chancen sehen wir für das Controlling unter Einbeziehung der Digitalisierung?

Ich sehe eine hohe Notwendigkeit der Automatisierung – gerade bei der Abwicklung von Standardprozessen. In Zukunft wird es aber nicht mehr nur um Effizienzsteigerung gehen, sondern vor allem auch um Effektivität. Wie skaliere ich meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden hin?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Thema „Daten“ – Datenqualität, Verfügbarkeit von Daten usw. – hier sind Controller bisher kaum zuhause. In Zukunft sollten wir uns sehr intensiv mit Daten und deren Monetarisierung auseinandersetzen. Auch das Thema „Artificial Intelligence“ – hier besonders das Machine Learning – wird zunehmend wichtig: Hier gibt es beispielsweise sogenannte „Data-Science-Machine-Learning-Plattformen“, mit denen datenaffine Controller arbeiten können.

 

Worin besteht die Herausforderung für das Controlling, wenn das Geschäftsmodell sich durch die Digitalisierung so stark transformiert?

Es geht nicht nur um Daten und Technologie, sondern um Strategie, Prozesse und Personen. Wie Menschen miteinander arbeiten, die Kultur eines Unternehmens ist ein großes Thema. Spätestens jetzt muss der Controller als Berater auf C-Level dazukommen und sich beispielsweise mit Themen wie Zielen und Key Results beschäftigen. Mit unseren Prozessen müssen wir als Controller Transparenz reinbringen und eine Rationalitätssicherung betreiben, was Entscheidungen für interne Kunden angeht. Und natürlich muss Controlling als Teil der digitalen Transformation schauen, dass es selber digitaler wird und sich an die VUKA-Welt anpasst.

 

Welchen abschließenden Impuls möchten Sie Controllern und Unternehmern mit auf den Weg geben?

Wir müssen mehr im Sinne des Kunden denken und handeln. Wir müssen agiles Arbeiten verstehen, mitgestalten und selber leben. Und last but not least: Vereinfacht Dinge oder lasst sie weg, fordert aber auch Zeit und Ressourcen ein, um die digitale Transformation auf die Schiene zu bringen. (Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ aus dem Februar 2022, den Sie hier in voller Länge hören können.)

Sie möchten Ihr Unternehmenscontrolling fit für den digitalen Wandel machen? Dann melden Sie sich zu einem kostenfreien Erstgespräch bei mir und wir tauschen uns zu Ihrem Thema aus. Kontakt: info@fersadi.de

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Bild: Geralt @pixabay.com