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Als Gründer und CEO der Innovationsagentur Future Candy in Hamburg ist Nick Sohnemann Experte im Bereich Trend- und Innovationsforschung. Im Gespräch erläutert er, was eine Innovationsagentur macht, welche Trends uns in den nächsten 15 Jahren beschäftigen werden und woran es in Deutschland in Sachen Innovationskultur mangelt.

Was macht eine Innovationsagentur, Nick?

Wir gucken uns neue Themen und Technologien an, bringen die in die Gegenwart und zeigen Unternehmen, was bereits heute damit geht und was das mit dem Business der Zukunft zu tun hat. Agentur nennen wir uns, weil wir den Menschen die Innovationen nicht nur zeigen, sondern dann auch entsprechende Anwendungen für sie bauen.

Was treibt dich dabei an?

Ich glaube, ich habe ein Kindheitstrauma: Meine Eltern haben mir alle diese Technologien – vom C64 über den Atari bis zum Nintendo – vorenthalten. Wahrscheinlich habe ich deshalb jetzt eine Firma, die sich andauern mit den neuesten, coolen Technologien beschäftigt. Außerdem habe ich vielleicht ein bisschen mehr Pioniergeist als andere: Ich war zu meiner Zeit einer der ersten, der seinen Bachelor in England gemacht hat, und in meinem ersten Angestellten-Job habe ich sofort die Hand gehoben, als Leute für neue Sachen wie Facebook, YouTube und Co. gesucht wurden. Ich habe überhaupt keine Berührungsängste: Wenn etwas neu ist, gehe ich da sogar extra hin. Und daraus habe ich letztlich einen Job gemacht.

Was fehlt deutschen Unternehmern, um mit der weltweiten Innovation Schritt zu halten?

Ich glaube, das ist eine Gemengelage von Themen. Zuerst einmal sind wir eine schrumpfende Bevölkerung; junge, eher digital orientierte Menschen sind also in der Unterzahl. Außerdem haben wir eine geschichtlich geprägte Angst vor Technologien: Die wurden in Deutschland beispielsweise zum Abhören missbraucht, weshalb der Datenschutz hier sehr großgeschrieben wird. Zudem haben wir einen extrem hohen Wohlstand, weshalb es keinen großen Veränderungsdruck gibt. Und letztlich haben wir uns ein bürokratisches System geschaffen, in dem wir gar nicht so schnell etwas verändern können – obwohl viele Manager das wollen.

Viele Unternehmen reagieren mit Personalabbau auf die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung. Wie könnte man mit einer solchen Situation kreativer und innovativer umgehen?

Ich kann keine Pandemie und keinen Krieg beenden, die Inflation nicht reduzieren. Trotzdem muss ich als Unternehmer weitermachen – und da hilft es oft, die große und von den Medien getriebene volkswirtschaftliche Brille abzusetzen. „Ich kann jetzt nicht in Innovation investieren, ich muss jetzt erstmal meinen Kernbetrieb aufrechterhalten“ führt angesichts des aktuellen Strukturwandels letztlich zum Untergang eines Unternehmens.

2030 ist nur noch sieben Jahre hin – welche Trends werden uns aus deiner Sicht in dieser Zeit beschäftigen?

Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind die beiden Megatrends der nächsten 15 Jahre – das wird niemanden überraschen. Doch was heißt das konkret? In Sachen Nachhaltigkeit werden wir immer mehr in Richtung Kreislaufwirtschaft gehen. Der Vorteil daran: Ich muss die Rohstoffe nur einmal einkaufen, mache ein Produkt daraus, schicke es zu meinen Kunden, nehme es später wieder zurück und mache ein neues Produkt daraus. Im Bereich der Digitalisierung wird beispielsweise Metaverse eine vollkommen neue Meeting-Kultur befeuern, Weiterbildungen werden ortsunabhängig und dreidimensional in einer Virtual Reality stattfinden. Und wie kann es sein, dass wir im Gesundheitsbereich noch mit Papierrezepten und Arztbriefen per Fax arbeiten und beim Zoll 16-seitige Dokumente per Hand ausfüllen müssen?

Du guckst immer gerne auf den chinesischen Markt. Was machen die Chinesen anders als wir?

Die chinesische Wirtschaft ist erst in den 80er-Jahren richtig angelaufen, da ist die Digitalisierung von Anfang an dabei gewesen. Und weil alles umarmt wurde, was den Wohlstand verbessert hat, wurde natürlich auch die Digitalisierung begrüßt. Außerdem haben die Chinesen eine sehr gute Wirtschaftspolitik – eine Art Planwirtschaft, gepaart mit smartem Kapitalismus. In Deutschland wird vieles dem Markt überlassen, der aber durch Bürokratie und Verwaltung ausgebremst wird.

Zum Abschluss: Was braucht es also, damit wir gut in 2030 ankommen?

Wir dürfen uns nicht von der reißerischen Berichterstattung der Medien prägen lassen und sollten unsere mentale Gesundheit erhalten. Und ganz praktisch geht es um das Tun: Warum lassen Manager sich die Digitalisierung von ihren Kindern erklären, statt sich selber mal eine VR-Brille zu kaufen oder ein Gesundheitssystem in der Firma einzuführen? Einfach mal niederschwellig anfangen!

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Michael Braun ist seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen Positionen im Controlling unterwegs. Ich habe mich mit ihm über die Entwicklung des Controllings von der Buchhalter-Funktion zum Mitgestalter der digitalen Transformation unterhalten.

Wie hat sich das Themenfeld Controlling während Ihrer Laufbahn entwickelt?

Vor zwei Jahrzehnten ging es im Controlling mehr um Kostenrechnung, Planung, Steuerung und Kontrolle, es gab kaum IT-Unterstützung und war viel Arbeit mit Excel. Heute ist Controlling viel diversifizierter, gleichzeitig steigt der Druck von gleich zwei Seiten: Zum einen gibt es eine große Unsicherheit bezüglich der VUKA-Welt, zum anderen besteht ein hoher Druck, mehr als Zahlen, Daten und Fakten zu liefern.

In der Corona-Pandemie ist der Begriff des Kostenmanagements allgegenwärtig – welche Aspekte sind hier aus Ihrer Sicht besonders wichtig?

Kostenmanagement ist ein durchgängiger Prozess, der nicht nur in der Krise eine wichtige Rolle spielt. Aktives Kostenmanagement in der Krise schaut auf die Overhead-Kosten, die eine direkte Wirkung auf den Cashout haben – das sind beispielsweise Schulungen, Reisen, Beratungen und Werbekosten. Im zweiten Schritt sollte man natürlich an die Infrastrukturmaßnahmen gehen – da denke ich an Mieten, Festnetztelefonie, Internet und Facility Management. Hier lassen sich die ins Homeoffice getätigten Invests in Kosteneinsparungen ummünzen. Auf der anderen Seite sollte man allerdings auch nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und beispielsweise irgendwelche Vertriebsaktivitäten strangulieren.

Wie kann man in solchen Situationen überhaupt noch eine zuverlässige Planung aufbauen?

Bestimmt Teilplanungen sind weiterhin sehr wichtig – ich denke da zum Beispiel an Liquidität oder die Finanzplanung für eine Fremdfinanzierung. Wenn Dynamik und Komplexität eines Unternehmensumfeldes eher niedrig sind, werden wir noch sehr lange eine traditionelle Planung sehen. Bei einem sehr dynamischen Umfeld und hoher Komplexität sind eher rollierende Forecasts das Mittel der Wahl, vielleicht sogar das Beyond Budgeting – das alles aber unbedingt mit der notwendigen IT-Unterstützung.

Welche Chancen sehen wir für das Controlling unter Einbeziehung der Digitalisierung?

Ich sehe eine hohe Notwendigkeit der Automatisierung – gerade bei der Abwicklung von Standardprozessen. In Zukunft wird es aber nicht mehr nur um Effizienzsteigerung gehen, sondern vor allem auch um Effektivität. Wie skaliere ich meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden hin?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Thema „Daten“ – Datenqualität, Verfügbarkeit von Daten usw. – hier sind Controller bisher kaum zuhause. In Zukunft sollten wir uns sehr intensiv mit Daten und deren Monetarisierung auseinandersetzen. Auch das Thema „Artificial Intelligence“ – hier besonders das Machine Learning – wird zunehmend wichtig: Hier gibt es beispielsweise sogenannte „Data-Science-Machine-Learning-Plattformen“, mit denen datenaffine Controller arbeiten können.

Worin besteht die Herausforderung für das Controlling, wenn das Geschäftsmodell sich durch die Digitalisierung so stark transformiert?

Es geht nicht nur um Daten und Technologie, sondern um Strategie, Prozesse und Personen. Wie Menschen miteinander arbeiten, die Kultur eines Unternehmens ist ein großes Thema. Spätestens jetzt muss der Controller als Berater auf C-Level dazukommen und sich beispielsweise mit Themen wie Zielen und Key Results beschäftigen. Mit unseren Prozessen müssen wir als Controller Transparenz reinbringen und eine Rationalitätssicherung betreiben, was Entscheidungen für interne Kunden angeht. Und natürlich muss Controlling als Teil der digitalen Transformation schauen, dass es selber digitaler wird und sich an die VUKA-Welt anpasst.

Welchen abschließenden Impuls möchten Sie Controllern und Unternehmern mit auf den Weg geben?

Wir müssen mehr im Sinne des Kunden denken und handeln. Wir müssen agiles Arbeiten verstehen, mitgestalten und selber leben. Und last but not least: Vereinfacht Dinge oder lasst sie weg, fordert aber auch Zeit und Ressourcen ein, um die digitale Transformation auf die Schiene zu bringen. (Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“ aus dem Februar 2022, den Sie hier in voller Länge hören können.)

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