Turning brands into value

Das ist das Motto der 2010 gegründeten Markenberatung Biesalski & Company, die für Unternehmen wie Rügenwalder, Trumpf, Katjes und Bosch arbeitet und es sich zum Ziel gesetzt hat, aus Emotionen Wertschöpfung zu machen. Im Gespräch erläutert der Geschäftsführende Gesellschafter Alexander Biesalski, was eine Marke ausmacht und was es bei deren Aufbau zu beachten gilt.

 

Was ist der Unterschied zwischen Name und Marke?

Ein Name ist im wirtschaftlichen Kontext eine Bezeichnung, um etwas zu identifizieren. Marke hingegen ist der bekannte Absender eines unverwechselbaren Produkts oder einer Dienstleistung, welche im Kopf und Herzen einer Zielgruppe verankert ist.

 

Kannst du in wenigen Sätzen erläutern, wie man eine Marke aufbaut?

Wir realisieren den Markenentwicklungsprozess wie einen Change-Prozess: Wir beginnen mit der grundsätzlichen Aufgabenstellung, Commitment zu schaffen, schaffen dann Wissen, und dann geht es in die eigentliche Königsdisziplin: Wollen und Können. In diesen Prozess eingebettet sind dann die klassischen Stufen der Markenentwicklung: Analyse, Identitätsdefinition, Strategiefestlegung, interne Implementierung, Kommunikation und Verhaltensentwicklung.

 

Was ist die größte Challenge in Unternehmen, wenn es um dieses Thema geht?

Das Schwierigste ist meist, die Menschen motiviert zu bekommen, sodass sie sich an der Veränderung beteiligen und sie tragen. Und da hat die Marke einen entscheidenden Vorteil, weil sie bei nahezu allen Mitarbeitenden zunächst einmal positiv konnotiert, ein wertvolles Ziel und damit ein enormer Motor für Veränderung ist. Wichtig ist dabei immer, dass Markenentwicklung niemals nur ein reine Marketingaufgabe ist, sondern alle Disziplinen im Unternehmen einbeziehen muss. Und dafür muss unbedingt der Vorstand beziehungsweise der oder die Inhaberin sichtbar mit voller Motivation dahinterstehen.

 

Als Finanzer will ich natürlich immer alles messbar machen. Unterstützt ihr Unternehmen auch bei der Definition von KPIs in Bezug auf das Thema Marke?

Wir kommen ja aus der monetären Bewertung von Marken, und im Rahmen dieser Markenbewertung erheben wir natürlich eine ganze Menge von Leistungsfaktoren, die letzten Endes die Stärke und die Performance einer Marke kennzeichnen – sowohl auf finanzwirtschaftlicher, als auch auf strategischer und operativer Ebene. Dabei wir haben herausgefunden, dass im Durchschnitt knapp 40 Prozent des Unternehmenswertes im B2B-Bereich auf die Marke entfällt. In Zeiten zunehmender Preisaggressivität im Markt und des Wettbewerbs aus Fernost bekommt das Thema zusätzlich Aufschwung, weil Unternehmer nochmal stärker auf den Aspekt der Marke, der eigenen Positionierung im Markt gucken.

 

Der Markt wird enger – das gilt natürlich auch für euch. Wie motivierst du deine eigenen Mitarbeiter?

Bei der Haltung zur Arbeit hat sich etwas verändert, zu einer 70-Stunden-Woche ist auch in der Beratung heute keiner mehr bereit. Heute ist die Situation für Absolventen deutlich komfortabler geworden als zu meinen Zeiten. Trotzdem verlange ich den Leuten nach wie vor etwas ab. Damit die also in deutlich weniger Arbeitszeit echte Top-Leistung bringen, haben wir Standards entwickelt. Damit können wir auch jungen Leuten relativ schnell Verantwortung geben, weil die Leute nicht ständig die Welt neu erfinden müssen und auf einen großen Schatz an Erfahrungen zurückgreifen können. Selbst die Praktikanten sind bei uns im Kundenkontakt dabei und werden vorgestellt – und das motiviert die Leute extrem.

 

Wenn du Unternehmern drei Tipps in Sachen Marke mitgeben könntest: Welche wären das?

Das Wichtigste ist ein klares Zielbild: Wo willst du hin? Danach ist es von entscheidender Bedeutung, den Mitarbeitern Verantwortung in der Umsetzung zu geben: Lass deine Leute mitgestalten. Und last but not least geht es nicht ohne Kontrolle: KPIs definieren und regelmäßig prüfen, ob das Ganze zum gewünschten Erfolg führt. Damit kann man ein Unternehmen wirklich nach vorne bringen.

Dieser Text ist ein Auszug aus meinem Podcast „punktgenau“, den Sie hier in voller Länge hören können.

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Bild: austin.chain@unsplash.com

 

 

„Keep calm and carry on!“ – Lage beurteilen und Risiken früh erkennen

Dies ist bereits das zweite Gespräch mit dem Wirtschaftsanwalt Volker Beissenhirtz.  Gemeinsam mit dem Experten für Restrukturierung und Forensik schaue ich auf 2023 zurück und werfe einen Blick in die Glaskugel für 2024. Dabei geht es unter anderem um steigende Insolvenzzahlen, Risikomanagement und die Wahlen in den USA.

 

Wie schaust du auf 2023 zurück, Volker?

Nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine sind wir schon sehr kritisch ins Jahr 2023 gegangen, und dann ist alles noch viel surrealer geworden – sei es mit dem steilen Anstieg der US-Verschuldung oder der wirtschaftlichen Schwäche Deutschlands. Zu Beginn des Jahres hatte ich – als eher skeptischer Mensch – ein Wirtschaftswachstum von 1,0 Prozent für Deutschland angenommen und gemeint, das wäre schon sehr niedrig. Gelandet sind wir bei minus 0,3 Prozent.

 

Die Medien haben 2023 dann auch über steigende Insolvenzzahlen berichtet. Mit welchen Themen kamen die Unternehmen in deine Kanzlei?

Zu Jahresbeginn war innerhalb weniger Tage klar, dass ich jetzt vor lauter Arbeit bis mindestens Juni kein Land mehr sehe. Die Anfragen waren dabei ganz klassisch: Wir haben hier eine Krise – müssen wir einen Insolvenzantrag stellen oder können wir noch was machen? Begründet war das oft in nicht zurückgezahlten Corona-Hilfen, fehlender Digitalisierung, fehlenden Facharbeitern und hohen Lohnforderungen.

 

In diesem Jahr steht diverse Wahlen an – sowohl in den USA als auch in Europa. Was bedeutet das für deutsche Unternehmen?

Egal, wie die Wahlen in den USA ausgehen: Die US-amerikanische Schuldenlast und die politische Instabilität während der Wahlkampfphase lösen große Unsicherheiten aus – gerade nachdem die Biden-Regierung viele deutsche Unternehmen mit Subventionen angelockt hat. Und auch die anstehenden Wahlen in Deutschland und der EU haben natürlich eine psychologische Ebene, die auch Einfluss auf wirtschaftliche Entscheidungen hat. Unternehmer sehen solche Krisen glücklicherweise oft eher als Chance.

 

Kommen wir zum Thema Risikomanagement: Wie können sich Unternehmen so strukturieren, dass es gar nicht erst zu Risiken kommt?

Prinzipiell müssen wir erst einmal die Risikofrüherkennung und das Risikomanagement unterscheiden: Ersteres ist meistens nicht sehr beliebt, wenn alles gut läuft – 2021 hat der Gesetzgeber aber eine Pflicht zur Risikofrüherkennung in allen Unternehmen festgelegt. Jetzt gilt es, eine Unternehmensstruktur zu etablieren, die das Unternehmen holistisch – hinsichtlich der Führungsstruktur und der Führungsinstrumente – in den Griff bekommt. Das klangvolle Kürzel dafür heißt GRC: Governance Risk and Compliance. Der Vorteil an einer Krise ist, dass Personen und Organisationen in der Krise eher bereit sind, Änderungsvorschläge anzunehmen und eine solche Struktur zu etablieren.

 

Wie kann man es praktisch umsetzen, dass auch der Letzte im Unternehmen weiß, ob er in seinem Funktionsbereich ein Risiko hat oder nicht?

Das hängt ganz viel vom Mindset in der Führungsetage ab: Mache ich Management by Walkaround? Wenn ich nicht das richtige Mindset habe, können auch 10.000 teuer eingekaufte Berater mit ihren komplexen Slides nicht helfen. Ich trete in Unternehmen gerne mal einen Schritt zurück und frage „Warum sind Sie eigentlich in diese Situation gekommen? Und wollen Sie wieder in eine solche Situation kommen?“ Wenn die Antwort „Nein“ lautet, können wir gemeinsam anhand der Erfordernisse des Unternehmens das weitere Vorgehen entwickeln. Im Mittelstand sind da oft ganz andere Maßnahmen gefordert und möglich als in einem DAX-Konzern.

 

Was kannst du Unternehmern für das noch junge Jahr 2024 mitgeben, wie können wir die nächsten Jahre positiv gestalten?

Erstens: Aufgeben ist keine Option. Wenn ich dieses Mindset nicht entwickle, dann habe ich verloren. Zweitens: Sei wachsam, bleibe agil und committe dich vielleicht nicht gerade mit einem Rieseninvestment in China. Drittens: Keep calm and carry on. Es ist extrem wichtig, sich nicht von der angeheizten Stimmung mitreißen zu lassen, sondern immer wieder selber in die Ruhe zu bringen.

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Bild: Monika Schäfer, DIE-SIGN-Agentur

 

 

„Preisgestaltung sollte eine hohe Priorität für jeden Unternehmer haben.“

Danilo Zatta ist Keynote-Speaker, Buchautor und Experte für Preisgestaltung. In 21 Jahren hat er mehr als 300 Pricing-Projekte in über 40 Ländern abgewickelt. Im Interview spricht er über innovative Bezahlmodelle und erläutert die Bedeutung des Pricings für den Unternehmenserfolg.

 

Sie sind auf Preisgestaltung und Topline-Exzellenz spezialisiert. Was verstehen Sie darunter?

Es geht darum, den Wert, den ein Unternehmen seinen Kunden bietet, zu verstehen und zu monetarisieren. Wenn beispielsweise ein Automobilhersteller ein neues Modell auf den Markt bringt, unterstütze ich bei der Ermittlung der Werttreiber und der Festlegung des optimalen Preises und Bezahlmodells für das Auto. Auch bei der Optimierung des Aftersales – also beispielsweise bei der Preisgestaltung für Ersatzteile – bin ich im Boot. Dabei setze ich unter anderem auf Künstliche Intelligenz.

 

Welche großen Missverständnisse sehen Sie in Bezug auf dieses Thema?

Viele Vertriebler überschätzen die Auswirkungen der Preiselastizität: Sie gewähren Rabatte, weil sie denken, dass das erhöhte Volumen aufgrund des niedrigeren Preises den Rentabilitätsverlust überkompensieren wird. Dies ist selten der Fall und endet mit zu hohen Rabatten und einem Verlust der absoluten Gewinnspanne.

 

Sprechen wir über Bezahlmodelle. Was bei Jamba-Klingeltönen noch eine absolute Neuheit war, ist heute mit Netflix und Amazon vollkommen normal: das Abo-Modell. Wie funktioniert das aber im Maschinenbau?

Auch Maschinenbau-Unternehmen ändern ihre Monetarisierungskonzepte. Der Maschinenhersteller Trumpf hat beispielsweise „Equipment as a Service“ eingeführt: Die Maschine wird nicht gekauft, sondern über ein Abonnement genutzt. Und bei Heidelberger Druckmaschinen zahlen Sie keinen festen Preis, sondern abhängig davon, wie viel die Maschine für Sie druckt. Die Preismodelle passen sich den Kundenbedürfnissen an und werden so zu einem echten Wettbewerbsvorteil.

 

Wie lassen sich steigende Preise gut verargumentieren?

Zwei Punkte sind hier entscheidend: Wert und Fairness. Wenn Sie die Preise erhöhen wollen, dann tun Sie das am besten, indem Sie einen höheren Wert anbieten. Mehr Wert bedeutet eine höhere Zahlungsbereitschaft. Erhöht ein Unternehmen jedoch die Preise nur aufgrund eines vorübergehenden Angebotsmangels und nutzt dabei seine marktbeherrschende Stellung aus, werden die Kunden dies als unfair empfinden und sich abwenden, sobald es eine Alternative gibt.

 

In Ihrem aktuellen Buch zitieren Sie Warren Buffett: „Wenn man in der Lage ist, die Preise zu erhöhen, ohne Umsatzeinbußen zu erleiden, hat man ein sehr gutes Geschäftsmodell.“ Wieso haben Sie dieses Zitat gewählt?

Preisgestaltung sollte eine hohe Priorität für jeden Unternehmer haben. Wenn Sie die Preise anheben können, bedeutet dies, dass Sie einen Mehrwert bieten und die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen. Ihr Unternehmen ist stark und unverwechselbar. Wenn Sie jedoch die Preise nicht erhöhen können, bedeutet dies, dass Sie eine Ware anbieten, bei der Sie keine Unterscheidungsmerkmale haben. Dies führt zu niedrigen Preisen und geringen Gewinnspannen. Das ist kein gutes Geschäft.

 

Mit welchen Risiken sind innovative Preismodelle verbunden?

Wenn man es richtig macht, gibt es keine großen Risiken, denn man testet diese Modelle und bietet sie bestimmten Kundensegmenten an, ohne den gesamten Kundenstamm zu gefährden. So kann man sicherstellen, dass sie gut funktionieren, bevor man sie einführt.

 

Welches sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Punkte, die in jedem Unternehmen in Sachen Pricing dringend erarbeitet werden müssen?

Die Preisgestaltung ist nicht nur der schnellste, sondern auch der stärkste Gewinnhebel. Stellen Sie also sicher, dass sie ganz oben auf der Tagesordnung des CEO steht. Entwickeln Sie neue Preismodelle, um einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und achten Sie darauf, den Wert Ihres Angebotes zu kennen und zu kommunizieren, um entsprechende Preise durchsetzen zu können.

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Bild: egor myznik@unsplash.com

 

 

Die Finanzierung der Zukunft

Stefan Brunnhuber ist Psychiater, Ökonom, Mitglied des Club of Rome und Senator der Europäischen Akademie der Wissenschaften. Er hat ein Konzept für eine digitale Parallelwährung entwickelt, die gezielt die Nachhaltigkeitsziele der United Nations finanzieren soll. Ich habe mich mit ihm über eine Welt im Wandel und die Finanzierung des aktuellen Transformationsprozesses unterhalten.

 

Sie sind ärztlicher Direktor einer Klinik für Integrative Psychiatrie, gleichzeitig stecken Sie tief in der Finanzwelt. Wie schlagen Sie die Brücke zwischen Medizin und Wirtschaftswissenschaft?

Wenn Sie Medizin studieren, bekommen Sie Einblick in das, was krank ist, und das, was gesund ist. Sie bekommen ein Verständnis für das Physiologische und das Pathologische. Während meiner Gastprofessuren im Ausland habe ich mich schwerpunktmäßig mit den Themen Nachhaltigkeit und Finanzen beschäftigt. Und heute bin ich der Überzeugung, dass im Gesundheits- und Finanzsektor die beiden größten Hebel für das liegen, was man heute die große Transformation nennt – weil beides jeden einzelnen von uns tagtäglich emotional betrifft.

 

Warum halten wir oftmals so lange an der alten Welt fest und wagen nicht den Sprung in die neue Welt?

Transformation ist für mich ein Handwerkszeug, das uns eine andere soziale Praxis verspricht. Es geht nicht nur darum, die Dinge anders zu sehen, sondern auch darum, sie anders zu machen. Dass uns diese Transformation nicht gelingt, hat meines Erachtens mit der Art und Weise zu tun, wie unsere Finanzmärkte aufgebaut sind, und damit, welche Geschichten wir uns über uns und die Welt erzählen. Eine der größten Erzählungen, an die wir glauben, ist die von Geld und Finanzen. Die hat uns dahin geführt, wo wir jetzt stehen, und ist möglicherweise das größte Tabu-Thema im aktuellen Transformationsprozess.

 

Wie sehen Sie denn die Finanzierungsformen in Bezug auf Klimawandel, Welternährung und alles andere, was gerade vor uns steht?

Bisher haben wir eine Wertschöpfungskette, die wir besteuern. Am Ende dieser Wertschöpfungskette werden Güter und Dienstleistungen dann übersteuert und über Abgaben Nachhaltigkeitsziele finanziert. Und diejenigen, die noch Geld übrig haben, spenden. Diese Größenordnung der Umverteilung ist viel zu gering und viel zu langsam. Es wären global vier bis fünf Billionen an zusätzlicher Liquidität nötig, um die UN-Nachhaltigkeitsziele faktisch umzusetzen. Deshalb brauchen wir andere, zusätzliche Instrumente, vor allem geldpolitische Instrumente. Im Umfeld der Pandemie haben wir erstmals gesehen, dass das faktisch auch geht: Die Zentralbanken haben Liquidität zur Verfügung gestellt, um eine akute Krise zu finanzieren. Das ließe sich auch für die Realisierung von Nachhaltigkeitszielen denken. Bei der Schaffung zusätzlicher Liquidität können wir nicht auf die weltweiten Kapitalmärkte zurückgreifen, sondern brauchen öffentliche Institutionen wie Genossenschaftsbanken, öffentliche Entwicklungsbanken, aber auch Zentralbanken.

Ein konkretes Beispiel: Wenn Deutschland einen Windpark aufstellen will, entstehen dabei Kapitalkosten von vielleicht 1,5 bis zwei Prozent. Wenn Sie den gleichen Windpark in Ghana oder Indonesien aufstellen wollen, müssen Sie grob mit Kapitalkosten rechnen, die beim Fünf- bis Siebenfachen liegen. Diese Differenz kann kein Entwicklungsland aus sich heraus stemmen, das kann nur die Weltgemeinschaft schaffen. Und wenn Sie das übertragen auf die Pandemie und die Prävention zukünftiger Krisen wäre es relativ einfach, die Weltbank, den IWF, die afrikanische Entwicklungsbank mit zusätzlicher Liquidität auszustatten, die diese Differenz abpuffert. So könnten Staaten wie Ghana und Indonesien unter gleichen Bedingungen einen Windpark aufstellen wie wir in Deutschland und so eine Transformation in eine nachhaltige Zukunft ermöglichen.

 

Im Vorfeld haben wir über das Buch „Das Ministerium für die Zukunft“ von Kim Stanley Robinson gesprochen. Sie haben dort erstaunliche Parallelen zu Ihrer Arbeit entdeckt.

Meine Frau hat mich darauf hingewiesen, dass in diesem Science-Fiction-Roman genau das beschrieben wird, was ich in meinem Buch „Financing our Future“ wissenschaftlich dargestellt habe. Für mich war das ein einmaliges Erlebnis: Plötzlich konvergieren Science Fiction und scientific evidence.

In Robinsons Buch fordert eine Zentralbankerin aus der Schweiz die Zentralbanken auf der ganzen Welt auf: „Stellt uns konditionierte Liquidität zur Verfügung, damit wir all das – von der Pandemie bis zum Arten- und Klimaschutz – finanzieren können. Wir haben das Wissen, die Technologie und die Menschen, die es machen können, aber uns fehlt die Liquidität.“ Darauf bekommt sie die Antwort: „Wir haben kein Mandat.“ In meinem Buch zeige ich auf, dass es nur zwei oder drei Paragrafen benötigt, die den Spielraum der Zentralbanken so erweitern, dass sie in dieser Notsituation solche Liquiditätsprogramme aufsetzen könnten. Und wenn man die dann intelligent mit Blockchain-Technologie verbindet, entsteht die Finanzierung der Zukunft.

Dies ist ein Auszug aus meinen Podcast mit Stefan Brunnhuber den sie hier in voller Länge hören können.

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Bild: Jezael Melgoza @unsplash.com